Илья Чижевский: «Мы очень требовательны при принятии решений»

В 2019 году ОТП Банк отметит 25-летие деятельности на российском рынке. О том, как работается «дочкам» иностранных банков в России, об эффективности и цифровом подходе в принятии решений, а также о будущей трансформации банковского бизнеса «Б.О» рассказал Илья Чижевский, президент ОТП Банка (Россия).

- Илья, как вы оцениваете развитие банковской отрасли в России в 2018 году? Что, на ваш взгляд, определяет сегодня ее состояние и перспективы?

- Во-первых, мы видим, что в России сохраняются интенсивные темпы кредитования. Во-вторых, доля залогового кредитования сильно выросла. Она сейчас составляет 44% общего объема выданных кредитов против 38% в 2015 году. В-третьих, показатели качества розничного кредитного портфеля достигли своих пиковых значений, и улучшения рынка с точки зрения стоимости риска в ближайшей перспективе мы не видим. Вместе с тем, как мы и ожидали, во второй половине этого года начался рост стоимости привлекаемых денег. Причин, по которым это происходит, две: растущие темпы кредитования и изменение ключевой ставки. Это означает, что в 2019 году банкам потребуется еще более аккуратно следить за маржой, а рост стоимости кредитования для населения продолжится.

- Для населения или для бизнеса?

- И для бизнеса тоже. Если банки не будут транслировать стоимость фондирования в конечную стоимость кредитования, то мы увидим существенное сокращение доходности либо снижение уровня одобрения, что в случае сокращения объемов также приведет к потере доходности. В этой ситуации я скорее сторонник повышения ставок на рынке. Игроки, которые неоправданно прибегают к демпингу, в результате сами будут нести потери и, в целом, будут деформировать рынок, что, к сожалению, мы время от времени наблюдаем.

- Несмотря на то что ситуация на рынке весьма неоднозначна, ваш банк 2017 год закончил с высокими показателями. В этом плане 2018 год, по предварительным ощущениям, как-то будет отличаться от предыдущего?

- Наш материнский банк — публичная компания, поэтому я буду оперировать только результатами, которые уже официально опубликованы. 2017 год стал рекордным в истории ОТП Банка в России, лучшим за 23 года работы на тот момент. Девять месяцев 2018-го — следующий лучший результат с точки зрения прибыли для нашей банковской группы в России. Прибыль российского бизнеса Группы ОТП по итогам девяти месяцев 2018 года без учета проекта Touch Bank достигла 5,1 млрд рублей. С учетом результатов Touch Bank чистая прибыль ОТП Банка (Россия) по итогам девяти месяцев 2018 года составила 4,4 млрд рублей, что на 27% лучше аналогичного показателя 2017 года.

- История ОТП Банка насчитывает четверть века. Вы в этом банке работаете три года. Какие задачи перед собой ставили и ставите сейчас?

- Я в ОТП Банке работаю более пяти лет, последние три года возглавляю его. Основная задача, которую мы обсуждали с акционерами три года назад, — стабилизация финансовых результатов. В силу ситуации на рынке мы, как и другие игроки, испытывали определенные сложности в 2013–2015 годах, но смогли их преодолеть. В 2016-м году у нас был значительный рывок. В 2017-м, как я уже говорил, мы показали наш исторически лучший финансовый результат. В 2018-м продолжаем развиваться высокими темпами, несмотря на рыночные сложности, и параллельно обновляем свою инфраструктуру. В этом плане задача перевыполнена, но я лично рад даже не столько тому, что мы достигли лучшего исторического финансового результата, сколько тому, что своей работой мы смогли убедить акционеров в перспективности дальнейших инвестиций в российский бизнес Группы, в том числе в приобретение новых активов.

- Приобретение банков или портфелей имеет смысл с точки зрения бизнеса до сих пор?

- В нашей ситуации, с учетом наших активов и потенциала, — однозначно «да». Мы — не самый крупный банк в России по активам. Легко объяснимо — у нас относительно небольшой корпоративный бизнес. При этом по результатам первого полугодия 2018 года Группа ОТП в России — 15-я по чистой прибыли, 5-я — по возврату на капитал с результатом 23% и 2-я по возврату на активы. Другими словами, это одна из самых эффективных финансовых групп в стране. Наш основной вызов — это масштаб. Нам нужно наращивать размер активов быстрее темпов роста рынка, поэтому мы находимся в поиске комплементарных вариантов для приобретения.

- Поговорим о природе ваших результатов. Понятно, что это всегда многоаспектная работа, тем не менее — в чем акценты вашего успеха? Это новые технологии, новые бизнес-модели, элементарное «режем косты» или все вместе?

- Все вместе, разумеется. Но я бы несколько акцентов сделал. Первое сегодня — мы очень требовательны с точки зрения финансового результата при принятии решений. Оцениваем их с помощью финансовых моделей и только на основании полученных расчетов принимаем или не принимаем то или иное решение. В случае принятия отслеживаем его эффективность и при необходимости корректируем. Второе — мы критично относимся к своим тратам. Россия остается страной с коротким циклом кризиса, для этого много причин. Раздувать расходы, чтобы вскоре заниматься их сокращением, считаю недальновидным. Третье — мы не гонимся за «долей рынка». Придерживаюсь мнения, что безудержное завоевание рынка было бы ошибкой, потому что в угоду этому обычно жертвуют маржой, а это ни к чему хорошему не приводит.

- Быть «дочкой» иностранного банка сегодня — это плюс или минус?

- Я не думаю, что отношение определяется исключительно происхождением акционерного капитала. У меня нет никаких оснований говорить, что хоть в чем-то мы заметили к себе особенное отношение из-за того, что являемся банком с иностранным капиталом. Более того, у Венгрии с Россией особые отношения, Будапешт активно взаимодействует с Москвой. Президент России регулярно встречается с премьер-министром Венгрии, и, по-моему, это наиболее регулярное общение с главой одного из государств ЕС. Скорее я вижу в этом дополнительные возможности.

- Один французский банкир как-то сказал мне: «Российские банки — классные и профессиональные, они не хуже наших, европейских, но все-таки во Франции горизонт планирования — лет 50, а здесь — два-три года…». На сколько лет вперед смотрите вы?

- Любопытно, как час­то этот 50-летний план переписывается в силу своей неактуальности?! Мы стараемся ориентироваться на просчитанный трехгодичный горизонт с рядом допусков, то есть наше планирование — это «оцифрованное» видение на три года, а свыше этого — на уровне экстраполяций. Я не думаю, что текущие условия позволяют с требуемой аккуратностью просчитать более чем на три года вперед.

- Вы проделали определенную эволюцию из розничного банка в банк универсальный и в рамках этой эволюции начали более активно работать с малым и средним бизнесом. У этого направления какие перспективы?

- За последние три года мы сделали приличный шаг по диверсификации банка. У нас нет цели войти в число крупнейших корпоративных банков, но мы уверенно развиваемся в своей нише, эффективно диверсифицируя бизнес-модель банка, предлагая корпоративным клиентам высокий уровень обслуживания с комфортным форматом диалога, что ими особенно ценится. Мы увеличили размер наших активов, сосредоточенных в корпоративном бизнесе, с 20 до 25%, и мы можем развиваться дальше.

Если говорить именно об МСБ, то в дополнение к привлечению на расчетно-кассовое обслуживание мы поэтапно развиваем кредитование сегмента. В 2017 году нам удалось привлечь на обслуживание самое большое в истории банка количество новых МСБ-клиентов. Научившись делать это эффективно, на данном этапе мы фокусируемся на качестве привлекаемых клиентов, прикладываем много усилий в данном направлении.

- А развития офисной сети это тоже потребует? На ваш взгляд, роль сети, офиса снижается или повышается?

- По мере проникновения технологий в нашу повседневную жизнь, по мере того, как технологии и сервисы будут позволять клиентам все больше операций проводить через различные девайсы и дистанционные каналы, значение сегодняшних офисов будет снижаться. Этот процесс неизбежен, но требует времени, новый формат взаимодействия с банком не будет комфортен сразу всем клиентским сегментам. Через десять лет те финансовые организации, которые останутся на рынке, безусловно, будут работать с офисами иначе. Уровень активного использования технологий и регуляторные ограничения — это основные факторы, влияющие на актуальность офисов. Еще один фактор — уровень финансовой грамотности и опыт использования финансовых продуктов. Чем больше комфорта, в том числе в силу прозрачности и опыта, будет у клиентов, тем легче им будет перейти на дистанционное обслуживание и отказаться от посещения офисов. Также для многих клиентов наличие офиса остается очень важным показателем стабильности банка. Для этих клиентов сохранность сбережений является приоритетом, и это дает преимущество банку в стоимости привлекаемых средств. К слову, у нас она самая низкая по сравнению с нашими прямыми конкурентами.

- Лет шесть назад я ездил в Стокгольм посмотреть, как там все устроено в банках. Банкиры тогда говорили: «Мы сейчас воспринимаем офис уже не как место операционной деятельности, а как консультационный пункт». У вас такой же взгляд? Вы тоже предполагаете трансформацию банковских офисов? Вот в ресторанах появились книжные полки — очень привлекательная тенденция, теперь там можно почитать за чашечкой кофе. Или, например, отличный опыт с организацией детских уголков в банковских отделениях.

- Я не думаю, что трансформация банковского офиса — это появление книжного шкафа или детского уголка. При этом я не оспариваю приятность подобных вещей в отделении. Трансформация — это прежде всего предназначение офиса. То, для чего туда клиент приходит, и то, что мы хотим ему там предлагать. Хотим ли мы через 10 лет предлагать в офисах какую-то базовую транзакцию? Не думаю. Мы скорее хотим помочь клиенту составить представление о тех или иных финансовых сервисах, которые помогут ему добиться своих целей. В этом будет заключаться роль отделений — помощь клиентам в достижении их целей, когда без стороннего совета им сложно справиться самостоятельно. Интересное наблюдение — многие наши клиенты находятся с нами, потому что им нравится взаимодействие с нашими сотрудниками, это следует из результатов обратной связи. Просто так взять и лишить их этой возможности означает потерять их лояльность и со временем потерять их самих. В этой ситуации требуются правильный баланс и последовательность шагов, позволяющих удовлетворять потребности клиентов, сохраняя операционную эффективность банка, в частности его отделений.

- Как вы думаете — в будущем банки сумеют предложить адекватный, внятный и разнообразный инструментарий широкому кругу клиентов? Тем, кому нужно больше, чем просто кредит или депозит.

- Однозначно — да. По двум причинам. Первая — банки учатся. Вторая причина — клиенты учатся. Обе стороны приобретают опыт и начинают лучше понимать друг друга. Да, на это требуется какое-то время, у нас с вами нет культуры и столетней истории хранения сбережений и инвестиций в различные инструменты. Нет семейной практики, когда родители передавали бы нам какие-то сакраментальные знания относительно управления собственными финансами и семейным бюджетом. Вот почему это небыстрый процесс.

Мы много говорим о финансовой грамотности в области кредитования, но, на мой взгляд, уделяем недостаточно внимания финансовой грамотности в области управления бюджетом и сбережениями. Не говоря уже о том, что у кого-то длинный горизонт планирования, у кого-то — короткий. Цели у всех разные. Кто-то азартен, готов принять на себя больший риск, кто-то консервативен, и это требует разного подхода и разных инструментов. То, что банки научатся лучше формулировать предложения, а клиенты их лучше воспринимать, — вне сомнений. Качество продуктов и сервисов будет лучше, а взаимопонимание клиентов и банков — выше. Но для этого потребуются время и, что немаловажно, стабильность банковского сектора, вера клиентов в него.

- Как изменения, о которых мы говорим, сказываются на управлении, на требованиях к компетенции сотрудников, на топ-менеджменте и линейном персонале?

- Мы все учимся и должны начинать с себя. Я бы выделил три требования, которые в свое время принял для себя и на протяжении долгого времени считаю ключевыми для топ-менеджеров и не менее важными для всех сотрудников.

Первое — четкость мышления, а значит, логичность и продуманность в сочетании со способностью аргументировать свою позицию и донести эту аргументацию так, чтобы она была понятна другим. Второе — гибкость. Мы живем в быстро меняющемся пространстве, и умение перестраиваться, работать с новыми вводными, быть открытыми к новому — критично. Третье — вовлеченность, готовность включаться в новые инициативы, браться за новое, делать больше и делать это хорошо. За этим, как правило, следует признание со всеми вытекающими благами для сотрудника.

- Как сказываются на работе венгерские корни банка?

- Многие топ-менеджеры Группы хорошо знают и понимают Россию. Многие венгерские коллеги говорят по-русски и знают нашу историю, что упрощает взаимопонимание. На мой взгляд, нам в этом плане гораздо легче, чем другим западным банкам, потому что у нас схожее мышление и на многие вещи мы смотрим одинаково.

- Последний вопрос, футуристический: 25 лет российскому ОТП Банку, а если представить еще 25 лет, то каким вы его видите?

- Прежде всего через 25 лет, согласно последним решениям, я должен буду уйти на пенсию… (смеется). Я бы слукавил, если бы сказал, что очень четко вижу это будущее. Но мне бы очень хотелось, чтобы ОТП Банк был той организацией, которая будет предоставлять своим клиентам эффективные и доступные решения для достижения их целей. В том числе, но не исключительно, в финансовой сфере, так как в будущем деятельность банка должна будет выходить далеко за периметр финансовых услуг.

• Источник:
• "Банковское обозрение"