Андрей Шпак: Как выйти на зарубежные рынки?

О книге Панкаджа Гемавата.

Многие средние и крупные российские компании в какой-то момент задумываются о выходе на зарубежные рынки.

К сожалению, немногие себе представляют, как правильно это делать, и стоит ли это делать в принципе.

Книга профессора IESE и NYU Stern School of Business Панкаджа Гемавата: «The New Global Road Map: Enduring Strategies for Turbulent Times» (https://www.amazon.com/gp/aw/d/B073WH8RCX/) даёт ответы на часть из этих вопросов.

Ключевые тезисы книги:


– Хотя объём трансграничной торговли в мире за 100 лет увеличился в три раза до уровня около 30% мирового ВВП, это всё ещё примерно в два раза меньше деловой активности внутри страны. При этом во многих секторах уровень трансграничного взаимодействия существенно ниже, не достигая и 10% от оборота / потоков внутри страны. Другими словами, международная экспансия должна быть дополнением к прочному положению на «домашнем» рынке.

– На объём трансграничного взаимодействия влияет степень близости между странами: культурной (cultural), административно-юридической (administrative), географической (geographic) и экономической (economic) – или сокращённо CAGE. Например, общий язык повышает оборот взаимной торговли между странами в 2 раза, общее колониальное прошлое – в 2.5 раза, географическое соседство – в 3 раза. Пример: топ-3 страны зарубежного присутствия для американских компаний – это Канада, Великобритания и Мексика, хотя с точки зрения размера экономик эти страны далеко не лидеры.

– Средняя американская транснациональная компания работает только на трёх внешних рынках. Только 10% американских транснациональных компаний работают более, чем на 20-ти рынках.

– При этом даже у компаний, работающих на многих рынках, как правило 60% выручки приходится на 4 крупнейших рынка присутствия (включая домашний рынок), а почти половина – на два основных рынка.

– При выходе на внешние рынки надо фокусироваться, прежде всего, на странах, близких с культурной, административно-юридической, географической и / или экономической (см. выше).
– Доля развивающихся рынков в мировой экономике будет продолжать расти. Тем не менее, на развитые рынки придётся примерно 25% прироста мировой экономики в ближайшие 30 лет.

– Среднее расстояние доставки экспортных товаров практически не меняется последние 50 лет и составляет 5000 км.

– При выходе на иностранные рынки могут быть использованы три типа стратегий: адаптация (adaptation), централизация (aggregation) и арбитраж (arbitrage: перенос части функций в страны с меньшей себестоимостью).

– Транснациональные компании (MNCs) получают преимущество при использовании последних двух стратегий (aggregation и arbitrage). Адаптация продукта к локальному рынку зачастую сводит на нет их преимущества относительно местных игроков.

– При этом транснациональные компании родом с развитых рынков чаще прибегают к стратегии централизаци, а с развивающихся – к стратегии арбитража.

– Индикатор вероятной успешности транснациональной компании относительно локальных игроков – это уровень рекламных затрат или затрат на НИОКР относительно выручки (advertising intensity и R&D intensity). Как правило в отраслях, в которых уровень или одного или другого вида затрат высок (6%-10%), локальным игрокам крайне сложно конкурировать с международными брендами / игроками. Оптимальная стратегия в таких отраслях – централизация (aggregation).

– Стратегия арбитража оптимальна при высокой доле зарплаты (фонда оплаты труда) к выручке или при наличии дешевого доступа к тому или иному ресурсу.

– Выбранная стратегия определяет оргструктуру: стратегия адаптации предполагает передачу полномочий «на места» и организацию по географическому принципу. Стратегия централизации – централизованное принятие решений на уровне бизнес-единиц. Стратегия арбитража – функциональное разделение (например, отделение производства от маркетингово-продажных функций).

– Использование региональной штаб-квартиры – компромисс между потребностями в адаптации к локальным рынкам и потребностями в достижении централизации / эффекта масштаба.
– Так как ведущие транснациональные компании нередко используют одновременно несколько стратегий работы с зарубежными рынками, отсюда – матричная система управления с двойной (географической и функциональной) подотчётностью.

– Наиболее эффективный вариант матричной организации – front-end, в котором функции, отвечающие за взаимодействие с клиентом (front) локализованы, а обеспечивающие функции (производство, НИОКР, маркетинг и т.п.: end) – по возможности , централизованы.

– Транснациональные компании недоиспользуют таланты с зарубежных рынков – только 15% топ-менеджмента 500 крупнейших компаний родились в странах за пределами штаб-квартиры, при том, что а среднем эти компании зарабатывают за рубежом примерно половину выручки.

– В условиях растущей нестабильности, вызванной увеличивающимся неравенством и неясностью влияния технологических инноваций на занятость, транснациональным компаниям надо больше внимания уделять своей коммуникационной и PR стратегии.

Общая оценка книги: 4/5.

PS Тезисы автора высвечивают ключевую сложность международной экспансии для российских компаний: наиболее очевидными кандидатами для этого в рамках модели CAGE являются европейские рынки, доступ к которым сильно осложнён политическими разногласиями

Профиль автора в соцсети: https://www.facebook.com/andrey.shpak.5