Евгений Ивкин, Антон Сорокин: «Банки должны менять классический кредитный подход на подход инвестиционный»

Компания PRO Альянс при поддержке Ассоциации региональных банков России и Института Адизеса организовала семинар-практикум для российских банкиров «Повышение квалификации кредитных менеджеров при анализе финансово-хозяйственной деятельности заемщика». Чему посвящен семинар – в интервью порталу Finversia.ru рассказывают партнер компании PRO Альянс, эксперт Института Адизеса Евгений Ивкин и генеральный директор PRO Альянс Антон Сорокин.

- У вашего семинара, по сути, антикризисное предназначение. Он стал актуальным на российском банковском рынке в связи с огромными проблемами, которые происходят в банковском секторе с самими банками, и с проблемами, которые происходят с их клиентами-заемщиками. Ваш семинар нацелен на решение проблем в этой цепочке…

Евгений Ивкин: Ряд семинаров прошли в городах России - во Владивостоке, Чебоксарах, Пензе, Новосибирске, Краснодаре, Санкт Петербурге. Суть семинара очень простая. Существующая банковская система, система кредитования выстроена таким образом, чтобы анализировать цифры заемщика. Но в России, как, в принципе, и в большинстве стран, цифры имеют слабое отношение к реальной жизни. В первую очередь необходимо смотреть на профиль заемщика, на его компанию, корпоративную культуру, на общее, внутригрупповое движение внутри компании. Такой подход к анализу заемщика дает намного больше, чем простой финансово-экономический анализ самой компании. Причин тому много. В первую очередь, в России, к сожалению, система финансовой отчетности до сих пор очень слабая, имеет большое количество «дыр», анализа РСБУ - не то что недостаточно, она, в большинстве случаев, просто негоден. И когда ты работаешь с банками, смотришь на их кредитный портфель, - бросается в глаза то, что банки не анализируют сам бизнес заемщика. Ощущение, будто банк живет на одной планете, а заемщик - на другой.

Это очень важно понимать, потому что, выдавая кредиты, в большинстве случаев любой банк в России становится автоматически инвестиционным банком. Не банком, куда гарантированно будут поступать платежи от заемщика, и гарантирован возврат долга, а именно инвестиционным банком, который просто обязан знать суть бизнеса клиента. Залоговая масса заемщика не всегда, но очень часто не имеет никакого отношения к реальности. И именно поэтому в тот момент, когда заемщик попадает в проблемную зону, а потом, соответственно, скатывается в дефолт, менеджеры банка никогда не могут повлиять на ситуацию, предсказать ее. Все это попадает к юристам, юристы начинают судится, в лучшем варианте в конечном итоге банк что-то с должника получает, но в большинстве случаев это несопоставимо с размером кредита, суммы в три, пять, десять раз меньше. Все это часто имеет просто катастрофические последствия для самого банка.

Часто общаешься с акционерами, рассказываешь о том, что банковский менеджер должен хорошо понимать суть бизнеса клиента, а не только смотреть его цифирь. Акционеры могут соглашаться, но до сих пор часто не придают особого этому значения. В результате проблемы с заемщиками могут приобрести такой размер, что банк уже не спасти…

Единственное противоядие – банки стараются максимально повысить залоговую базу. Банк старается вытребовать у заемщика такой залог, который был бы в 2-3 раза больше суммы кредита. Это, конечно, правильно. Это дает относительное спокойствие банку, но, к сожалению, таких случаев, когда залоговая база заемщика будет в разы больше тела кредита, мало. Как правило заемщики возможностью предоставить такой залог просто не обладают. Что делать банку? Либо сокращать возможности кредитования, либо учиться оценивать бизнес заемщика. Для банков, идущих вторым путем, наш семинар имеет максимальную ценность.

Именно им необходимо изучить заемщика таким образом, чтобы максимально точно знать, куда придет бизнес заемщика в ближайшее время. Это включает в себя и анализ стратегии заемщика, и понимание его корпоративной культуры, и особенности акционера, и понимание организационной структуры, и понимание сути бизнеса, уникальности продукта. То есть кредитный менеджер в небольшом или среднем банке должен обладать гораздо большими знаниями о клиенте, чем в крупном. Крупные банки, в силу своего более устойчивого положения на рынке могут себе позволить требовать с заемщика гораздо большую залоговую массу. Банки среднего размера, и малые банки такого себе позволить не могут.

Поэтому, в первую очередь, наш семинар нацелен на то, чтобы дать необходимые знания кредитным менеджерам и руководителям кредитного отдела, самим акционерам средних и малых банков о том, каким образом им построить работу кредитного отдела, с тем, чтобы минимизировать свои риски.

Антон Сорокин: Семинар дает возможность понять, как многого кредитные менеджеры не знают, и как много им бы следовало узнать. А дальше - мы продолжаем встречаться с рядом банков, организуем тренинги для сотрудников, которые имеют отношение к кредитованию бизнеса, смотрим на конкретных примерах из портфеля банка, какие у них клиенты, на что стоит обратить внимание, и что, исходя из тех материалов, которые в банке имеются, уже может в какой-то момент насторожить. На таких тренингах мы просим показать не только проблемные, но и работающие кредиты. Нам говорят: «Но он же работает, он платит – что тут ворошить?» Поясню. Есть, условно говоря, «зеленая зона» - исправно обслуживаемые кредиты. Есть «красная зона» - дефолтные кредиты. И есть «желтая зона» - когда заемщик уже начал спотыкаться. Проблема в том, что переход из «зеленой зоны» в «красную» через «желтую» происходит часто очень быстро. И, как правило, для банка это происходит резко, внезапно и неожиданно. Именно потому, что суть бизнеса заемщика банковские сотрудники не понимают, не вникают. Это не упрек с нашей стороны, понятно, что у банка несколько иной подход, он ориентируется на свои нормативы, циркуляры регулятора. Но, как уже сказал Евгений, мы считаем, что в нынешней жизненной ситуации, которая в ближайшее время вряд ли изменится к лучшему, банки должны менять классический кредитный подход на подход инвестиционный. Лично считаю, что, например, если сравнивать западный банкинг с банкингом исламским, то исламский банкинг с этой точки зрения намного более здоровый, потому что строится на других принципах. Сейчас эти принципы современные банки в Росси должны уметь внедрять, как-то с этим жить и работать. Мы уверены, что можем помочь в этом.

- А в рамках этого семинары раскрывается тема, как помочь заемщику совершить обратный переход – из «красной зоны» через «желтую» в «зеленую?»

Евгений Ивкин: Да. В рамках семинара мы как раз и раскрываем возможности кредитных менеджеров по возможному переводу заемщика из «красной» в «желтую зону», из «желтой» в «зеленую зону». В большинстве случаев, чтобы это произошло, банк должен провести очень серьезную работу по подготовке кредитных менеджеров, чем мы, в принципе, и занимаемся. Но в первую очередь это касается внутренних процедур самого банка. Потому что в большинстве случаев кредитные менеджеры либо не обладают необходимыми полномочиями, либо не имеют необходимую мотивацию, либо сама структура банка настолько сложная иерархически и бюрократизирована, что провести какие-либо серьезные изменения в работе с заемщиком менеджеру или даже руководителю кредитного отдела, крайне сложно. Так называемый анализ кредитного портфеля заемщика, который рассматривается на кредитном комитете, по факту редко приносит реальную пользу.

В большинстве случаев, к сожалению, менеджеры банки работают, что называется, «ради процесса». На результат работают некоторые банки. В частности мы сталкивались с такими банками, один из них - Альфа-банк. С нашей точки зрения он гораздо в некоторых вопросах более подготовлен и более эффективен, чем абсолютное большинство российских банков.

Когда ты встречаешься с людьми из банка, то в течении буквально получаса-часа разговора отчетливо понимаешь, что, в принципе, можно ожидать от этого кредитного менеджера или специалиста по работе с проблемными заемщиками. Ты сразу понимаешь – может ли он вникнуть в суть бизнеса, знает ли нюансы индустрии, способен ли в принципе что-то решить. Часто заемщик находятся в «желтой зоне», когда его сложно спасти, но можно. Но в силу того, что сами процедуры банка очень сложные и долгие, заемщик в большинстве случаев попадает уже на другой свет. Тут нужна скорость, желания и право принимать серьезные решения.

Антон Сорокин: Когда ставится вопрос, как банку и конкретным людям, которые в банке работают, вернуть заемщика из состояния комы в состояние нормальной жизни, нужно учитывать один факт. У нас любой бизнес сильно персонифицирован. Очень связан с акционером. По большому счету, любой российский бизнес, средний, малый, крупный, - он является неким отражением alter-ego владельца. И, собственно, это всегда ключевая персона. Поэтому, когда мы делаем анализ бизнеса, мы всегда начинаем с акционера. Часто сталкиваемся с тем, что нам кредитные менеджеры банка говорят: «Как же мы будем общаться с акционером? Нас к нему никогда не пустят. Где мы, а где акционер». Это, наверное, некая объективная проблема. Но, тем не менее, в банке всегда найдутся люди уровня, достаточного, чтобы выйти на акционера бизнеса. Если это не крупный банк, о это может быть сам акционер, владелец банка. Это общение крайне важно для понимания того, насколько бизнес спасаем, готов ли собственник это делать, и насколько он готов трансформироваться. Потому что спасение бизнеса означает, что он должен пойти в глубокую трансформацию, а значит, и его владелец тоже должен пройти глубокую трансформацию.

Евгений Ивкин: Это бывает очень сложным процессом. Когда акционер бизнеса за какой-то короткий промежуток времени (5-10 лет) зарабатывает довольно-таки большие деньги, он начинает чувствовать себя неуязвимым. У него начинают появляться другие бизнесы, которые никакого отношения к основному, «главному» бизнесу, не имеют.

Далее бывает так: когда идет любое отклонение от основного бизнеса, то практически во всех случаях это создает проблемы. Они не проявляются сразу. Но они накатывают, обычно, как снежный ком. Здесь ничего нового нет. Когда человек занимается, например, одним спортом, а потом вдруг решает резко перейти в другой, то гарантий того, что он каких-либо результатов достигнет, нет. Тем более, по мере того, как бизнес растет, в компании становится уже не 50-100 человек, а 500 или 1000, контролировать все нюансы нового бизнеса практически невозможно. Еще хуже ситуация, когда акционер от основного бизнеса начинает жить новым бизнесом как хобби – бизнес для души. И в большинстве случаев доходит до того, что от основного бизнеса он все больше отходит, доверяет его наемным менеджерам. Здесь сопоставимо сравнение с родителями и ребенком. Когда ребенок маленький – родителям необходимо о нем заботится максимально тщательно. Чтобы не упал, чтобы не поломал руки-ноги, чтобы вовремя покушал. Когда он пошел в школу – забот уже меньше, но в любом случае с ребенком нужно заниматься. Когда он пошел в университет – внимание еще меньше. Когда закончил университет, начал работать – еще меньше. Но, как минимум, нужно его курировать. И это очень важно. Так вот, в большинстве случаев, когда бизнес быстро растет, акционер чувствует, что бизнес генерирует много денег и решает, что все нормально, можно передать все процессы в чужие руки и отвернуться. В большинстве случаев это приводит к катастрофическим последствиям. Хорошо, если акционер успевает вовремя вернуться.

Эти стадии эволюции бизнеса очень важно тщательно отслеживать. Есть определенные закономерности. И их игнорировать никогда нельзя.

- Вы, по сути, учите банк превращаться в своего рода антикризисный институт. А насколько вообще реально, в общем-то рядового кредитного менеджера регионального банка превратить в результате тренингов и семинаров в антикризисного управляющего?

Евгений Ивкин: У нас две стадии – первая, это сам семинар, когда мы в течении двух дней максимально четко показываем, из чего состоит наша методология, как именно ее применять. Анализируем и кредитный портфель банка, чтобы люди понимали, что это не теория, а напрямую применимо на практике. А следующий шаг – совместно с кредитными менеджерами (как правило, для этого выбираются лучшие сотрудники) делаем диагностику заемщика, любого - по выбору банка. Важный момент: у нас методология построена так, что это не аудит и это не консалтинг. Здесь есть принципиальное отличие. Все, что делается во время диагностики, настолько применимо к жизни, что по результатам нашей диагностики мы готовы все, что в заключениях напишем, воплотить руками. То есть результат нашей работы - это не бумага, это практические рекомендации, которые отвечают на вопрос: что не так, и как именно это исправить? Не «что» исправить, а именно «как».

По результатам такой совместной диагностики кредитный менеджер начинает понимать, каким образом он может общаться с заемщиком и каким образом может сам все это сделать. То есть итог нашей работы по обучению менеджеров кредитного отдела максимально практичный.

Важный момент – часто приходишь в банк, спрашиваешь: «Какой у вас уровень просрочки?» - «1-2%, все замечательно». Ты говоришь: «Хорошо, давайте глянем на ваш кредитный портфель». Начинаешь вместе с менеджерами его анализировать и приходишь на основании 20-30 заключений по крупнейшим клиентам к пониманию того, что там 50-60% или более – потенциальные проблемные клиенты. Многие менеджеры в этот момент начинают рассказывать о том, что у них нереально большие залоги (чего, по факту, в конечном итоге нет). А акционер банка в большинстве случаев может просто этого не знать. Он во все детали не вникает. И когда ты начинаешь с ним общаться, то у многих просто шок. Ему в большинстве случаев информацию просто не доносят так, как ее необходимо донести. В большинстве проблемных случаях залоги означают, что банк вернет дай бог 10-20% от суммы кредита.

Антон Сорокин: Конечно, многие банковские сотрудники пытаются отказаться от этого: «Зачем мы сейчас будем ковыряться в бизнесе заемщика, зачем ему нужно, чтобы мы ковырялись? Он напряжется и не будет с нами сотрудничать. Мы потеряем клиента, он уйдет в другой банк, а хороших клиентов мало». И здесь мы возвращаемся к разговору о том, как банку правильно преподносить эту работу своим клиентам. Это ведь часть стратегии клиентоориентированности: «Мы хотим вам помочь, мы можем это сделать, давайте попытаемся сделать это совместно». Я убежден, что возможно находить правильный тон, правильный подход и правильные слова. И лояльность клиентов от такого подхода станет только выше…

Я бы еще добавил, что мы постоянно сталкиваемся с тем, что у банка нет четко отработанной методологии, что уже проблемой считать, а что - еще нет. Механизмов прогнозирования и механизмов предварительной оценки, когда заемщик уже переходит в какую-то предпроблемную фазу, у многих банков тоже нет. Это мы так называем условно – «зеленая зона», «желтая», «красная». Ничего этого нет…

Конечно, это не очень просто превратить классического кредитного менеджера в профессионального антикризисного управляющего. Но мы даем людям определенный инструментарий для того, чтобы они смогли распознать проблему, и подумать над тем, как ее решать. В конце концов, мы не устраняемся раз и навсегда, поработав с ними пару раз. Мы всегда готовы помогать и принимать более активное участие, совместно антикризисные проекты делать. На самом деле, должна пройти пара лет, прежде чем человек набьет руку и поверит в то, что он это может делать. Эту пару лет мы готовы сопровождать и помогать.

- Если быть романтиками, получается, что, помимо интереса банка, спасающего выданный кредит, средние российские банки, региональные банки могут взять на себя роль своего рода санаторов российского бизнеса?

Евгений Ивкин: Могут.

Антон Сорокин: Средние российские банки сейчас параллельно с вопросом выживания решают глобальный вопрос поиска своего места на рынке. Куда им идти, как им конкурировать с крупными государственными банками, крупными федеральными банками. Центральный банк у нас не стоит на месте, постоянно придумывает какие-то механизмы, которые жизнь региональным игрокам, и без того непростую, не упрощают. Поэтому в рамки именно этой глобальной стратегии наша работа очень хорошо укладывается. То есть банк вынужденно становится по настоящему клиентоориентированным, а не только в своих заявлениях и рекламе. И эта клиентоориентированность в корпоративном бизнесе проявляется в том, что банк, более глубоко вникая в проблемы клиента, может ему предлагать более структурированные интересные продукты. Все региональные банки подчеркивают: «Мы оперативно принимаем решение, мы общаемся с клиентом». Но если ты не очень понимаешь, что клиенту надо, то оперативные решения, скорее всего, приведут к быстрым проблемам. Если ты не понимаешь бизнес заемщика, то предложить ему ничего адекватного не сможешь, несмотря на то, насколько оперативно ты с ним общаешься.

Евгений Ивкин: Зачастую, к сожалению, акционеры и руководители многих банков считают, что их люди профессионально разбираются в индустрии, потому что уже кредитовали ее. То, что человек поработал со ста заемщиками, например, из молочной индустрии, - недостаточно для понимания сути бизнеса клиента.

Простой пример. Возьмем какой-нибудь небольшой региональный молочный завод. Например, руководитель кредитного отдела может сказать, что его люди по этому направлению полностью знают бизнес клиента. Когда ты спрашиваешь, что именно они знают, выясняется: знают, что у клиента хорошая загрузка, в принципе, неплохие цены, неплохая продукция. Вопрос: достаточно ли это для того, чтобы понимать, где клиент окажется в ближайшие пару лет? Однозначно – нет. То есть в первую очередь необходимо понять, на чем именно клиент зарабатывает деньги. Это очень важная деталь, в которую нужно вкопаться, найти это зернышко в стоге сена. Потому что в большинстве случаев ответ далеко не в том, что, мол, есть компания, она что-то продает, и продукт вкусный. Бизнес может быть в том, что акционер этой компании каким-то образом умудрился построить долгосрочные отношения с парой мощных клиентов. И 30-40% продаж этой компании идут именно через этих клиентов. Любое колебание этих отношений полностью обрушит продажи компании. Либо же, например, он работает в своем сегменте долго, производит определенный продукт, населению он нравится. Но тренд идет в другую область, а у него просто нет денег на полное изменение инфраструктуры своей компании, на закупку новых линий. А если, не дай бог, у него там «красный директор», который поработал на заводе 20 лет, и имеет армейский менталитет, это точно означает, что оперативно измениться он не сможет. Сделать что-то новое, в большинстве случаев, он не сможет. Поэтому, когда люди проектируют: «Сейчас мы купим новое оборудование и начнем что-то новое делать», – очень часто это не получается. И это тоже нужно знать о бизнесе клиента – способность к изменениям.

- Мы говорили о высокой скорости перехода бизнесов из «зеленой зоны» в «желтую» и даже «красную». Вообще, если применить термин «волатильность» не к финансовым рынкам, а к заемщикам - волатильность бизнеса в России гораздо выше, чем в мире. Причин много. Уровень инфляции, колебания валютных курсов, колебания смежных рынков. Насколько, на ваш взгляд, эта волатильность создает проблему в плане потенциального кризиса плохих долгов? Какова степень зависимости «здоровья» кредита от этой волатильности?

Антон Сорокин: Вы знаете, сложно оценивать в процентах. Но когда мы погружаемся в какие-то конкретные случаи выдачи кредитов, анализируем кредитные портфели, мы видим, что в зависимости от региона это может быть от 50% до 90%.

Практически весь российский бизнес, особенно региональный - он по определению находится в «желтой зоне», в зоне риска. И так или иначе, у него уже идут какие-то процессы, которые могут привести к тому, что он окажется резко и неожиданно в зоне «красной». А «красная зона» зачастую означает, что спасать там уже нечего. Поэтому тем более российским банкам нужно уметь быстро диагностировать проблемы и начинать ими заниматься как можно раньше.

Практически любое колебание, как макроэкономическое, так и такое, которое зависит сугубо от каких-то внутренних процессов в самой компании, приведет к тому, что кредит перестанет обслуживаться, и банк в этот момент будет чувствовать себя крайне растерянным. Потому что до сих пор компания, исходя из всех внутренних нормативов банка, сходя из той финансовой информации, которую банк получал, была абсолютно вроде бы здоровой. Мы постоянно говорим банкам: по сути, банк сидит за рулем, едет вперед, но смотрит исключительно в зеркало заднего вида. Банк говорит: «Это хороший заемщик». Почему? «Потому что мы его кредитуем 8 лет, и у нас не было с ним проблем». И это - один из самых серьезных аргументов при выдаче кредита.

Да, безусловно, репутация – это крайне важная штука. Но когда в игре только она - это не очень надежный фактор для оценки рисков заемщика и прогнозирования стабильности кредитного портфеля. А это происходит постоянно. Думаю, многие собственники банков на самом-то деле понимают, что их кредитные портфели, мягко говоря, поднадуты. И самые разумные, профессиональные из них, безусловно, начинают искать пути решения для данной ситуации. Нам кажется, что один из этих путей мы предлагаем – безусловно, не самый быстрый путь. Наверное, быстрых путей решения проблем, которые копились достаточно долгое время, нет, и вряд ли кто предложит.