Михаил Задорнов: «Прессинг на частные банки – это миф»

Президент – председатель правления.

– Михаил Михайлович, несколько лет я выбирал себе банк. Приходил в офис и говорил клерку: «Мне нужен банк». Он меня спрашивал: «Вам депозит?» Я говорю: «Может быть, и депозит». – «Вам кредит?» – «Может быть, кредит»… Клерк смотрел на меня как на идиота. Я пытался объяснить: «Мне банк нужен. Не депозит и не кредит. Мне надо не продукт, а банк». А продавался продукт. И это, думаю, самое значительное отличие от Запада. Вот как вы считаете, изменится ли этот ритейловский подход? Понимаю, что я по-журналистски утрирую, но это именно так выглядело…

– Да, до кризиса примерно так и было. По существу, банковский ритейл сам по себе начал развиваться примерно с 2002 года. Тогда он стал более или менее заметен. Хотя были игроки, которые и ранее занимались ритейлом. В России традиционно объем депозитов в разы превышал объем кредитов населению. И ситуация начала меняться только последние 6–7 лет.

Напомню, что окончательно весь пакет законов по ипотеке был принят только в 2004 году. Фактически ипотека как массовый продукт стартовала в 2005 году. Я делаю акцент на ипотеке, потому что сегодня портфель ипотеки – это 1,2 трлн. рублей из 4,1 трлн. всех кредитов, выданных населению. Почти треть. Массовое автокредитование началось с бума покупок импортных автомобилей, что тоже относится примерно к 2005–2006 годам.

Получается, что рынок банковского ритейла начал всерьез формироваться лишь с 2005 года. И бурно рос до 2008 года включительно. В это время банки в известном смысле забыли о депозитах. Считали, что важно нарастить кредитный портфель. И поскольку потребительское кредитование стартовало с очень низких позиций, этот сегмент рос (в среднем) по 40% в год.

Плюс – это совпало с общим потребительским бумом, наблюдавшимся в стране в это время. С формированием того самого пресловутого «общества потребления», которым нас так пугали в советское время.

 Люди, испытавшие достаточно устойчивый, многолетний рост доходов на 7–10% в год, поверили, что рост их потребительских возможностей будет продолжаться долго и в том же темпе. Поэтому поведение населения было направлено на усиление своих потребительских возможностей. В том числе – путем привлечения кредитов.

Совпало стремление банков нарастить активы и массовое стремление людей увеличить потребление. В этот момент банки воспринимались и работали как магазины по продаже кредитов. Это был вполне логичный процесс.

– И что теперь?

– Будет перестроение банковского ритейла. Сам рынок к тому подталкивает. Когда начался кризис, случился глубокий ступор кредитного рынка. А депозиты населения дали два скачка – на 27% в 2009 году и на 31,2% в 2010 году. То есть на 60% выросли депозиты, а кредитный портфель остался тем же. Потребительский бум также иссяк.

Что изменилось за это время? Сошли с рынка те, кто кредитовал, не имея устойчивых пассивов. Это относилось как к части «дочек» иностранных банков, которые в кризис, в силу проблем у своих головных контор, лишились возможности рассчитывать на неограниченное дешевое фондирование. Сломались бизнес-модели, которые были основаны на активных внешних и внутренних заимствованиях – через выпуск облигаций, через синдицированные кредиты и т.п. Сломались модели, основанные на секьюритизации ипотечных кредитов, спроса на эти инструменты по-прежнему нет.

– Сегодня, кстати, многие считают: то, что в России так и не заработала массовая секьюритизация, – это хорошо. Поскольку видят именно в этом институте «спусковой крючок» кризиса…

– В этом нет ничего хорошего. Потому что задача банка – все-таки выдавать кредиты. Секьюритизация абсолютно необходима. Банки по своей природе не могут долго держать у себя на балансах большие объемы ипотеки. Под эти объемы банки могут получить деньги и потенциально выдать новые ипотечные кредиты. Ипотека, безусловно, должна уходить на рынок и, более того, она должна фондироваться не депозитами населения, как это сейчас происходит у нас и в Сбербанке. Ипотека должна фондироваться с помощью долгосрочных денежных ресурсов, тем более, что они в России уже есть.

– Какие, например?

– Например, к концу этого года у нас общий объем пенсионных средств только в накопительной части пенсий составит 1,5–1,7 трлн. рублей. Объем страховых сборов в прошлом году приблизился к 1 трлн. рублей. Если уже сегодня мы соберем страховые резервы, которые в принципе достаточно устойчивы и долгосрочны, и пенсионные, они вдвое превысят объем российского ипотечного рынка.

– Тогда в чем же проблема?

– Проблема в том, что в силу нереформированности финансового рынка эти ресурсы не работают на ипотеку. Хотя ситуация постепенно меняется. Как известно, ВЭБ выделил деньги на так называемую «путинскую ипотеку (кредиты на новое жилье со ставкой 11% годовых)». Мы, кстати, первые стали ее выдавать и уже выдали около 6 млрд. рублей кредитов. Она фактически финансируется деньгами Пенсионного фонда, это деньги «молчунов».

– Мне как-то президент Союза негосударственных пенсионных фондов России Максим Филатов говорил, что у НПФ аккумулировано 500 млрд., однако банкиры к ним не очень-то проявляют интерес. Да и законодательные ограничения мешают использовать пенсионные деньги в кредитовании…

– Это не совсем так. К примеру, негосударственный пенсионный фонд ВТБ будет к концу года иметь 10–12 млрд. рублей устойчивых остатков. И мы будем их направлять в ипотеку. Так же делает Газпромбанк.

Что касается ограничений, то при грамотном использовании пенсионных денег препон нет. Законы позволяют направлять финансовые потоки в ипотечные операции. Было бы желание…

Если же вернуться к ритейловским моделям – идет ломка целого ряда бизнес-моделей. Происходит консолидация на рынке. Что же касается ваших поисков «своего» банка – вы просто немного опережали рынок. Сейчас как раз и идет переход от продуктовых моделей к клиентским. ВТБ24 такой переход начал полтора-два года назад. А закрепил его в ноябре 2009 года, приняв новую трехлетнюю стратегию развития банка на 2010–2012 годы.

Мы уходим от продуктовой модели к клиентской. Это довольно непростой процесс, связанный, в том числе, со сменой IT-платформы. Сегодня большинство банков попросту не имеют единого клиентского файла, информация не так структурирована, не так работают модули, как это необходимо для клиентской модели. Но эта перестройка будет произведена. Это перестройка всей модели банковского бизнеса. В ВТБ24 она уже дает очевидный результат – и с точки зрения увеличения клиентской базы, и с точки зрения увеличения рентабельности нашего бизнеса. Я думаю, за этим будущее.

– А насколько в этой клиентской модели соображения качества потеснят соображения цены? Я вот – типичный пример клиента среднего класса. Мне не так важно, чтоб процент по кредиту был пониже, или чтобы депозит был повыше, сколь важно удобство. В одном банке, по одному телефонному звонку, желательно, без лишних справок. Но, когда я об этом говорил, многие банкиры мне возражали: мол, теоретически я прав, но на российском рынке такая модель поведения чуть ли не эксклюзивна, подавляющее большинство выбирает, исходя из цены вопроса.

– Это неправда. Ваша модель вполне реальна. Мы по такой модели уже работаем, по крайней мере – строим ее. Она достаточно успешно работает на российском рынке. Другое дело, что ВТБ24 де-факто является банком для среднего класса. Он и создавался как банк для среднего класса. Таким клиентам ценовой фактор важен, но не является определяющим по сравнению с сервисом.

– Ну да, даже в самом имени банка – указание на время работы, а не на низкую стоимость кредитов… Скажите, а насколько, по вашим ощущениям, сами российские банкиры готовы к клиентской модели? Ведь продуктовая модель сулила быстрый куш. Набрал большой кредитный портфель – продал банк с хорошим коэффициентом…

– Эта эпоха ушла в прошлое.

– А что пришло? Растерянность? Или действительно появляется новый подход? Вы его видите? Я сейчас спрашиваю вашего мнения не как руководителя ВТБ24, а как финансиста.

– Новый подход проявляется. Не могу сказать про перестройку моделей всех банков, но примерно такого же подхода придерживается Сбербанк. А мы со Сбером концентрируем сейчас 45% кредитного и примерно 55% депозитного рынка России (в рознице). Поэтому в известном смысле модели бизнеса задаем мы.

– Вы имеете в виду, что другие вынуждены будут принять общий тренд?

– Такой необходимости нет. Потому что есть нишевые банки, есть региональные, есть кэптивные. Предопределенности той или иной модели банковского бизнеса нет. Но я уверен, что за этой стратегией – будущее, и мы видим у некоторых банков изменения в эту же сторону. Другое дело, что продуктовый подход тоже останется. Есть же монопродуктовые банки. Как, например, Русфинансбанк, который занимается только автокредитованием, или «ДельтаКредит», который занимается только ипотекой, есть Банк жилищного финансирования. Вы же не ждете от них клиентского подхода. Их модель останется продуктовой. Это нормально.

– Да, конечно. Я имел в виду, скорее, общую парадигму взаимоотношений банков и клиентов. Банк – не магазин, банк – это сервис… Вот о чем хотелось бы спросить. Сегодня на рынок более всего влияет тема госпрессинга на банки. Сюда относится и тенденция увеличения планки минимального капитала, и то, что регуляторы опять стали закручивать гайки надзора. Многие констатируют, что госбанки «пропускают вперед», что конкуренция не симметрична. Вы сами как оцениваете происходящее?

– А что значит – госбанки «пропускают вперед»?

– То, что, по сути, госбанки получают определенные преференции за счет того, что над многими частными банками довлеет призрак прессинга.

– А вы попробуйте сформулировать, в чем конкретно государственные банки получили от регуляторов преимущество по сравнению с частными или иностранными банками.

– Вот хотя бы тема повышения минимального капитала. Минимум для трехсот банков России это повод нервничать.

– Но это требование относится ко всем, вне зависимости от того, государственный банк или негосударственный. Это вопрос величины банка, его размера.

– Однако же понятно, что госбанков эта тема не касается…

– Ничего подобного. Касается. Государственных банков с учетом банков, контролируемых региональными властями, в России около сотни. И их требование повышения капитала касается в полной мере. Как и требования надзора. Не случайно же сегодня региональные администрации продают свои доли в банках, равно как и госкорпорации. Приходит понимание, что банковским бизнесом надо заниматься специально, сосредотачиваясь на нем. Яркий тому пример – Транскредитбанк. Для РЖД это непрофильный актив. Тут нет вопроса, о чем идет речь – о частном банкинге или о государственном. Это только вопрос величины бизнеса. И если вы задумаетесь и постараетесь на листке бумаги с цифрами и фактами изложить, в чем же госбанки получили преференции, вряд ли что-то найдете.

– Вы знаете, я не очень люблю цифры и считаю, что экономика – это, скорее, отношения. А с точки зрения отношения даже тональность выступлений представителей Центробанка на банковских встречах и конференциях внушает тревогу…

– Регулятор имеет право быть жестким в любой стране. Он – «старший брат» во многих ситуациях. У нас существуют неверные представления о позиции регулятора. Никто из британских, американских или германских банков с надзором спорить не станет. Более того, там выносится предписание на основе субъективного суждения конкретных должностных лиц, и будь добр это предписание исполнить. А если кто-то начнет возмущаться и выступать в прессе – мигом лишится лицензии или квалификационного аттестата. Так что наш банковский надзор еще мягок и очень щепетилен.

Прессинг на частные банки – миф, которым многие коллеги просто прикрывают слабость собственных бизнес-моделей. В такой ситуации легче всего сетовать: мы, мол, не выдерживаем конкуренцию с госбанками, потому что они имеют преференции. На самом деле, это вопрос нормальной конкурентной борьбы.

А с учетом кризиса, я считаю, российский Центробанк чрезвычайно либерально относится к банковской системе. Только сейчас идут изменения в правилах резервирования и вступят в силу лишь с осени. То есть три года спустя после начала кризиса. Где здесь жесткость надзора? Банки были на полтора года освобождены от требований выдерживать доходность, необходимую для системы страхования вкладов. Получили доступ к либеральному рефинансированию. Теперь ЦБ очень осторожно, раз в квартал, чтобы никому не навредить, эти послабления отменяет.

А требование к минимальному капиталу в 300 млн. рублей – это даже смешно. 300 млн. никого не напугают. Это не вопрос для серьезного банка.

– Триста не напугают, а вот миллиард напугал…

– Мне кажется, эта дискуссия потеряла смысл. Это как с двигателями «евро-4». Уже три раза дату внедрения этого стандарта переносили. Был 2007 год, потом перенесли на 2009-й. Теперь спорят: надо с 2012-го вводить или перенести на 2014-й.

Хватит откладывать! Меняйте двигатели, стройте заводы по производству современных двигателей. Нет же никаких вопросов, что «евро-4» лучше предыдущих, что это бережет наши с вами легкие. Так внедряйте. Вас предупредили – будьте добры, перестроиться. Вступление в ВТО потребует этого.

Так и с банкингом. Надо меняться. Иначе, осторожничая, мы попросту отстанем от всего мира.

Другое дело, что банковская система должна знать о переменах не за полгода–год, как у нас привыкли. Она должна планировать свои действия на пять лет вперед.

– Кто бы возражал… А, скажите, на ваш взгляд, планирование пятилетнее – достаточно для банковской системы, как для бизнеса?

– Я считаю, что три–пять лет – вполне органичный горизонт для банкинга. Мы в ВТБ24 реализовали пятилетнюю стратегию. С очень большой точностью она у нас была рассчитана на 2006–2010 годы. Если взять ее индикаторы и взять наши результаты за эти годы, они будут чрезвычайно близки. Несмотря на кризис.

Сейчас мы приняли трехлетнюю стратегию. Вполне нормальный горизонт, который можно просчитать.

– И последний вопрос из этой серии. Я старый кондовый либерал, как почти все журналисты 90-х. И вот такой «ощущенческий» момент. Приходят в банкинг два симпатичных любому либералу человека – вы и Греф. И получается такой парадокс: вы – симпатичны, а вот возглавляемые вами банки – нет. Сама мысль, что госбанки растут во главе с либералами, она раздражает… Вопрос простой: с точки зрения не президента ВТБ24, а того Михаила Задорнова, который в 90-е был одним из создателей либеральной идеологии, рост госбанкинга как выглядит?

– В вас говорит, прошу прощения, негибкость подходов. Поймите, я говорю сейчас не о конформизме. Гибкость подходов состоит в том, чтобы посмотреть на проблему со всех сторон. Ведь даже в конце 80-х, в 90-е был правильный лозунг: форма собственности не важна, важна эффективность. У меня, например, было много вопросов к той же самой приватизации. В известном смысле, она шла «без разбора», разрушались некоторые вертикально интегрированные компании, которые должны были остаться вертикально интегрированными. Просто надо было обеспечить демонополизацию экономики. В ущерб эффективности на тот момент. Тогда было тотальное господство государственной собственности. И надо было как-то пережать маятник в другую сторону, чтобы расчистить площадку для частной инициативы. Это было сделано, но с перехлестом в пользу крупной частной собственности. Так почему же этот перехлест вы воспринимаете как норму? Место частному предпринимательству обеспечено. Теперь давайте смотреть через призму эффективности.

По итогам 2010 года ВТБ24 показал отдачу по прибыли на капитал 25%. Хороший результат, делающий честь любому – частному или государственному – банку. Это – критерий эффективности бизнеса.

Помните, в 90-е годы была идея разбить Сбербанк на 4–5 банков помельче. Это всерьез обсуждалось. Эту идею активно продвигали, в том числе представители МВФ и Мирового банка в России. Я, например, всегда был противником дробления Сбербанка. Ничего, кроме ухудшения ситуации на банковском рынке, мы бы не получили.

Для прорыва в банковской сфере нужен масштаб. Мы вкладываем в этом году в развитие сети, в строительство новых точек, около $100 млн. И примерно столько же в технологические изменения, я про другие не говорю. А тут спорят: не слишком ли жестоко требовать от банка иметь свой капитал в $10 млн. Да ведь банк с уставным капиталом в 100 млн. рублей попросту не в состоянии технологически развиваться и соответствовать мировым стандартам.

– А российские госбанки, в частности Сбербанк, кто-нибудь пустит на эту самую мировую арену? ВТБ-то исторически все-таки там присутствует.

– Присутствует. И мы сейчас укрепляем свои позиции, увеличиваем свое присутствие. У нас около 10% активов – нероссийские активы группы ВТБ. Это непростая работа, но дорогу осилит идущий.

– Есть один довод против того, о чем вы говорите. Например, я каждый день ужинаю в маленьком ресторанчике неподалеку от своего офиса. Я догадываюсь, что у Макдоналдса, скорее всего, отдача на капитал гораздо выше, чем у этого ресторанчика. Но мне, как клиенту, как-то безразлична эта отдача, мне в маленьком ресторанчике уютней…

– Вполне возможно, что в небольшом ресторанчике отдача на капитал будет выше, чем в Макдоналдсе. Поэтому, конечно, отдача на капитал – это только один из доводов. Второй – клиентская база. Поэтому мы сейчас стараемся делать конкурентные сервисы для своих клиентов. Сейчас в ВТБ24 очень успешная линейка приват-банкинга. Уже разработана линейка услуг для следующей категории – пакет «Привилегия». Таких клиентов у нас сейчас порядка десяти тысяч. В январе запустили пакет продуктов для следующей категории клиентов – «Приоритет». Рассчитываем 30–35 тыс. клиентов этим продуктом привлечь.

– Это вы сейчас как бы идете сверху вниз, от миллионеров к среднему классу?

– Да. И здесь-то мы с вами возвращаемся к самому началу нашего разговора. Выигрывает конкуренцию не самый крупный, а самый комфортный для клиентов. Но чтобы стать самым комфортным, необходимы серьезные инвестиции.

– А при таких масштабах возможен индивидуальный подход к клиенту? Или в современном банкинге все равно придется внедрять конвейерный подход?

– Индивидуальный подход все равно придется обеспечивать. Мы своих сотрудников учим именно этому. Это вопрос инструментов, которые мы сотруднику можем предложить. Это вопрос воспитания кадров и обеспечения их инструментами, с помощью которых они могут отвечать индивидуальным потребностям клиента.

– То есть, как я понимаю, инструменты будут серийные. А вот сотрудник банка должен уметь соединить их в некий индивидуальный трансформер под каждого клиента?

– Именно так. А мы должны его обеспечить IT-платформой, которая позволит ему такой трансформер производить. Кроме того, существуют бихевиористские модели поведения. То есть устойчивые модели поведения миллионов. Можно посчитать, как ведет себя человек того или иного типа, каковы его потребности, и создать продукт, максимально приближенный к ним.

– Ваша личная финансовая модель какова? Как вы управляете личными деньгами?

– Большая часть моих активов находится в ВТБ24.

– В депозитах?

– Не только в депозитах. Я владею пакетом акций ВТБ. В период кризиса и понижения я его не только не сбросил, но и пополнил. В моем личном портфеле есть и ценные бумаги, и бонды. Портфель довольно традиционный, ежедневного управления не требует.

– Вы бывший министр, который возглавил банк… Вот я смотрю на Грефа, он мне очень симпатичен, действительно. Но все-таки есть ощущение, что это – «министр Сбербанка», что он мыслит немного другими подходами, чем «просто банкир». А вы?

– Я себя ощущаю, безусловно, бизнесменом. И цели мои абсолютно очевидны. Передо мной стояли и продолжают стоять задачи создания практически с нуля второго в стране ритейлового банка. Было необходимо разобраться с очень непростой ситуацией – с доставшимся в наследство балансом Гута-банка. Затем – заняться созданием внутри группы ВТБ розничного бизнеса. То есть сначала была задача создания банка, теперь – роста и выведения его на определенные объемы и эффективность. Для меня и для всего менеджмента ВТБ24 это – постоянный вызов. Мы должны меняться как в технологических, так и бизнес-процессах, впитывать все лучшее, что можно почерпнуть на Западе и внутри страны.

Я рад, что мы работаем на редком по степени конкуренции рынке с высокой долей иностранного капитала. Как вы знаете, 27% в банковской системе России – это иностранный капитал. И с высокой долей конкуренции со стороны частных игроков.

– Это интересная задача.

– Да. Мне кажется, демонополизированные, высококонкурентные отрасли экономики – это самый интересный бизнес, какой может быть.

– А кроме работы, что составляет ваш интерес? Чем вы живете вне банкинга?

– Я довольно активный спортивный болельщик. Сам катаюсь на беговых лыжах, у меня разряд по лыжам с юности. Я вырос на Камчатке, а там лыжи – вторая обувь. Но самое большое мое увлечение – драматический театр.

– Вы поклонник какой-нибудь определенной школы? МХАТ или, наоборот, Таганка, или «Современник»?

– С удовольствием хожу и во МХАТ, и в «Современник». Я поклонник хорошего, не антрепризного, традиционного драматического театра. Стараюсь смотреть новые постановки – и дома, и за границей. Часто бываю на концертах классической музыки.

– Нет ощущения определенной деградации искусства в условиях общества потребления?

– Об этом можно спорить (улыбается). Это отдельный разговор и, возможно, даже более серьезный, чем разговор о банках.