Артак Оганесян: «Своим действием или бездействием ИТ-решение не должно наносить вред человеку»

Заместитель генерального директора компании EPAM Systems по развитию бизнеса и работе с заказчиками.

– Хочу начать с такой, несколько общей темы. Параллельно с кредитным бумом и с массовым походом банков в большую розницу мы наблюдали волну «компьютеризации» и «виртуализации» российского банкинга. И все, в общем-то, в этом деле достигли примерно одинаковых условных рубежей. Что теперь? Наступает период стагнации или можно ожидать новую волну банковского апгрейда, принципиально новых решений?

– Стагнации точно не будет. Действительно, сейчас в банках решение львиной доли бизнес-задач либо частично, либо полностью зависит от использования информационных технологий. И остановить процесс такой информатизации уже невозможно.

– То есть это уже ИТ-зависимость?

– Да, это полная ИТ-зависимость. Причем скоро можно ожидать нового всплеска внедрений ИТ-решений – он связан с популярностью использования мобильных устройств. На Западе этот тренд наблюдается уже два года, в России он начинается сейчас. Спасибо iPod, iPhone, iPad, которые возбудили интерес к этой теме. Банки одними из первых подключились к этому процессу. Раньше них, пожалуй, только разработчики игр и поставщики информации (типа новостных или медийных агентств) заинтересовались возможностью предоставления своих услуг и продуктов через мобильные устройства. Например, наш заказчик – ведущий мировой поставщик экспертной информации для финансовых рынков – добился, чтобы Apple допустила нас к работе с предварительными версиями iPad-ов (когда они еще не вышли на рынок). Мы смогли выпустить мобильные компоненты под iPad специально для всех продуктов заказчика, которые он поставляет своим клиентам. И в итоге компания сразу же вырвалась вперед, так как ее ближайший конкурент не успел сделать то же самое. В России Альфа-банк первым из крупных банков запустил клиентские программы под iPhone и сейчас под iPad. И даже если количество клиентов, которые ими пользуются, пока не очень большое, все равно, это даст выигрыш в будущем.

– Вы считаете, что это не разведывательные «пробросы», а уже новая волна? Российские банки ждет, прошу прощения за такой каламбур, сплошной айпад?

– Это новая волна. Те же самые моментальные платежи сейчас ведутся через Интернет и мобильные телефоны. Мы недавно совместно с ИТ-подразделением Сбербанка и другими подрядчиками участвовали в разработке функционала (согласно требованиям заказчика) системы Сбербанк Онл@йн, с помощью которой клиенты банка могут управлять своими счетами и совершать платежи через Интернет. Сейчас Сбербанк планирует выпуск мобильных версий этой системы. Человеку удобней управлять своими деньгами с мобильного телефона: не надо заходить в офис или искать точку доступа в Интернет. И это удобство решает все. Посмотрите на мобильный клиент Qiwi-Кошелек: с телефона можно управлять счетом, оплачивать ЖКХ, покупать авиа– и ж/д-билеты, делать переводы и т.д.

– ОК, а еще какие-то глобальные векторы в развитии ИТ для банков сейчас намечаются?

– Есть составляющие банковского бизнеса, которые постоянно обновляются. Прежде всего, это бэк-офис, поскольку регуляторные нормы меняются. Кризис встряхнул в этом плане весь финансовый мир: началось глобальное обновление норм и механизмов финансового регулирования.

– Да, как заметил один из гостей нашей рубрики, «пока Центробанк создает новые инструкции, айтишники без работы не останутся».

– Конечно. С другой стороны, сами банки предъявляют все новые требования к заемщикам, физическим и юридическим лицам, поскольку очень многие обожглись на просроченной задолженности и невозвратах, и теперь хотят оптимизировать портфели кредитов, повысить эффективность «скоринговых» и «рисковых» приложений, которые используются для автоматической оценки потенциальных клиентов. «Фабрика кредитов» – все любят этот термин. Но чтобы фабрика работала, ей нужна математика, нужны расчеты на основе статистики и определенной логики, которые закладываются в аналитические информационные системы.

– Лично меня очень пугает словосочетание «фабрика кредитов». Кризис обнажил множество узких мест в попытках создать кредитные конвейеры. В связи с этим вы чувствуете какие-то изменения в требованиях со стороны заказчиков?

– Да. Раньше приоритетом для банков была скорость выдачи кредита: пусть клиент в течение пяти минут получит свой кредит и начнет нам платить. Сейчас подход другой: давайте сначала мы его проверим: подключим бюро кредитных историй, прогоним досье клиента через определенные алгоритмы проверок и т.д. Естественно, становятся востребованными другие решения и технологии.

– А вот на такие изменения в требованиях у вас есть адекватные ответы?

– Если в банке используются готовые тиражируемые решения, то мониторинг изменений в требованиях Центробанка и других регуляторов, анализ тенденций рыночной ситуации и потребностей конечных клиентов и поставка соответствующих обновлений ПО – это задача разработчиков этих решений. Если речь идет об уникальных разработках, реализованных собственными программистами банка или сделанных на заказ внешними подрядчиками, то тогда банк вынужден самостоятельно отслеживать ситуацию, формулировать задачи и обновлять свои решения.

В чем здесь может заключаться роль нашей компании? EPAM Systems предлагает услуги по созданию выделенных центров разработки, которые на постоянной основе занимаются сопровождением и развитием комплексов информационных систем банка вне зависимости от того, идет ли речь о готовых продуктах или о собственных специфичных разработках. Плюс такого подхода – в долгосрочном характере сотрудничества. Специалисты центра приобретают экспертизу в бизнесе и особенностях ИТ заказчика, что позволяет в короткие сроки разрабатывать новые или дорабатывать существующие решения. Банк получает стабильный уровень ИТ-услуг, надежность, возможность более гибко управлять своими затратами на ИТ.

– Фактически вы поставили на поток производство эксклюзивных решений для каждого?

– Да. В каждом выделенном центре мы выстраиваем индивидуальную инфраструктуру, которая учитывает особенности и потребности конкретного банка, формируем команду специалистов именно с теми навыками и компетенциями, которые нужны заказчику. Коль скоро мы берем на себя задачу на постоянной основе поддерживать и сопровождать ИТ-решения банка, то мы должны адаптироваться под его условия и уметь меняться вместе с ним.

– Стандартное решение или специальная разработка – каковы плюсы и минусы каждого из этих вариантов?

– Зависит от того, о чем идет речь. Например, банковская отчетность достаточно регламентирована, нет смысла под нее делать эксклюзивную разработку. А вот уже упомянутые приложения для iPhone – это уникальные решения. Другой пример эксклюзива – приложения, которые позволяют по специфичным для каждого банка алгоритмам сегментировать клиентов и предоставлять аналитическую информацию для маркетинга. Как заказная разработка может быть реализована и система для поддержки некоего специфичного бизнес-процесса, который сам по себе является ноу-хау банка.

– Ваша компания предлагает услуги ИТ-консалтинга. Давайте расшифруем, что это. Консалтинг всегда подразумевает оценку…

– Разумеется, консалтинг предназначен для того, чтобы выстроить некую глобальную картину, показать, куда тому или иному бизнесу надо двигаться. ИТ-консалтинг дает картину информационного обеспечения развития бизнеса, автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, помогает понять, как организовать взаимоотношения между департаментом ИТ и бизнес-заказчиками, какие задачи ставить перед ИТ-службой и как эффективнее организовать ее работу, какие ИТ-продукты и решения необходимо применить.

Нас часто привлекают на ИТ-консалтинг различных проектов, хотя мы не считаем это направление основным профилем бизнеса EPAM. Но часто ИТ-консалтинг необходим как предпроектная стадия, своего рода «нулевой этап» работы над крупным проектом.

– Что-то вроде диагностики перед операцией?

– Да. Например, нам говорят: «Увеличилась клиентская база, выросло количество транзакций, поменялись законодательные нормы – и наша ИТ-система уже не справляется с нагрузкой. Мы не знаем, как ее поменять или обновить, чтобы она окончательно не развалилась». Вот и приходится возвращаться назад, восстанавливать изначальные требования бизнеса и технические задания, анализировать, как все это было реализовано и какие изменения надо произвести. Кроме того, важно прояснить процесс взаимодействия ИТ-специалистов с бизнес-заказчиками, конечными пользователями и, если необходимо, перестроить отношения между ИТ-службой и бизнес-подразделениями, чтобы минимизировать риски коммуникаций. Такой диагностический консалтинг затем позволяет провести разработку новой или модернизацию эксплуатирующейся системы максимально безболезненно и эффективно.

– Что еще сегодня определяет основные тенденции на рынке ИТ-решений и услуг для банков?

– Как и в телекоммуникационном секторе, в финансовой индустрии намечается явная тенденция к мультипродуктовости. Нередко это называется конвергенцией, когда разные услуги соединяются в один пакет. Схожие веяния, на мой взгляд, присутствуют и в банковской сфере. Вот было такое модное словосочетание как «финансовый супермаркет».

– Да, любили его и сейчас любят…

– …То есть заходишь в какой-нибудь офис (например, это могут быть кассы авиакомпании) и находишь там целый спектр финансовых и страховых услуг. Самый яркий пример последнего времени: «Связной» купил банк, чтобы на основе своей широкой филиальной сети начать предлагать розничные банковские услуги и тем самым получить еще один источник дохода.

– То есть более эффективно использовать сеть?

– Конечно. Об этом задумываются все, у кого сейчас есть пресловутая «последняя миля» на пути к клиенту. Почему бы не предоставить клиенту такой маленький финансовый супермаркет? Человек заглянул в сотовый салон, что-то купил для телефона, обменял валюту, перевел деньги, приобрел страховку, купил билеты в кино или на самолет, внес моментальный платеж – в общем, совершил все операции в одном месте. В рознице все к этому идет. В среде инвестиционных и корпоративных банков, разумеется, ситуация более консервативная и подобные изменения там мы увидим не скоро. Хотя сейчас в этой сфере роль «последней мили» играет Интернет: порталы самообслуживания клиентов и мобильные порталы под портативные устройства. Только за последнее время мы реализовали несколько подобных проектов – это новый сайт компании «Росгосстрах» (www.rgs.ru), порталы S7.ru (www.s7.ru) и S7-Tour.ru (http://www.s7tour.ru/) и т.д.

– Одним из позитивных последствий кризиса стало то, что многие банки поняли: на одном кредитовании розницу не построишь, на депозитах – тоже. Надо предлагать розничные инвестиционные продукты – начиная от форекс-трейдинга через банк и завершая всякими ОМС, ОФБУ и т.п. Но все это любой клиент тоже захочет делать дома или в своем офисе через Интернет…

– У нас есть два активных проекта подобного типа в России. Один мы делаем для крупного инвестиционного банка. Второй – это чисто розничный проект для брокерского бизнеса. В обоих случаях речь идет об управлении своим портфелем инвестиций через Интернет. Это еще один канал общения клиента, который передал свои денежные средства для управления банку или брокеру, со своим персональным консультантом или финансовым советником.

– Такие заказы пока разовые, или вы чувствуете, что это тоже начало волны, и все это дело выходит на какой-то конвейер?

– Пока судить рано, может быть, это действительно начало волны. Раньше таких проектов практически не было. Сегодня все чаще перед нами ставят задачи обеспечить возможность конечным клиентам нашего заказчика пользоваться его услугами через Интернет, причем это делают уже не только финансовые организации: Интернет становится каналом продаж почти для всех видов бизнеса. На Западе число таких проектов уже исчисляется десятками.

– Это и есть отличное решение упомянутой вами проблемы «последней мили»… А вот скажите: сейчас банки часто рассказывают об удачных решениях в области создания хранилищ данных. Естественно, сразу возникает вопрос безопасности. Не становятся ли хранилища потенциальным «узким местом» в жизнедеятельности банка? Типа: одно нажатие кнопки и банка нет…

– Ну, это же все не так просто.

– Я привел упрощенную до примитивизма модель…

– То, что сейчас называется хранилищем данных, на самом деле, было бы более правильным назвать аналитическим хранилищем информации. Это не сами файлы, которые как папки или досье сложены в одном месте, где их можно одним «кликом» стереть, – это такие технологии, которые позволяют агрегировать данные и работать с ними. Любимая тема банков – анализировать клиента. Соответственно, хранилище данных – это информация по клиентам и определенные алгоритмы, которые позволяют их анализировать по различным параметрам в различных срезах: демографические характеристики, кредитная история, информация о работодателях, финансовые транзакции, потребительские тенденции (например, какие услуги и товары оплачивал кредиткой) и т.д. В итоге создается некий профайл, с помощью которого можно вести дальнейшую работу с клиентом, например, осуществить дополнительные и перекрестные продажи. Если он взял ипотеку – давайте предложим ему страховку. Если он вот-вот заканчивает погашать кредит, и, значит, у него появятся свободные средства – давайте предложим депозиты или инвестпродукты. В общем, сделаем его счастливым и на этом заработаем.

Для генерации таких решений и используются хранилища данных. Но сами источники информации, файлы с конкретными данными существуют и вне хранилища, так что никто нажатием одной кнопки никогда не сможет их уничтожить. Плюс наличие резервных копий хранилища дополнительно повышает его неуязвимость. Доступ к любым базам данных в банках (тем более к хранилищам) строго ограничен – и физически, и логически. Так что не думаю, что тема безопасности хранилищ данных стоит столь остро, это вы перестраховываетесь.

– Я понимаю, я не профессионал в хранилищах данных, но, как известно, знание некоторых принципов легко компенсирует незнание некоторых фактов. А я точно знаю один принцип: любое схождение каких-либо линий в одну точку делает эту точку потенциально «узким местом». Сведите шесть дорог в одно место и на этом перекрестке вы получите самое аварийное место.

– ОК, но ваша аналогия с дорогами не совсем верна. Это не много-много маленьких машинок и даже не много-много «маршруток» – это один большой автобус или даже поезд, который за один раз перевозит очень много информации. Вероятность его аварии минимальна. Сами знаете: вероятность погибнуть в железнодорожной катастрофе по статистике намного меньше вероятности погибнуть в автомобильной аварии.

– Понял. Тогда зайдем на тему безопасности с другого ракурса. Часто возникает тема безопасности банковских платежей. И обычно отвечают так: в этой теме все сбалансировано, мол, появится новое средство нападения – тогда появится и новое средство защиты. То есть будет день – будет пища. А нет ли разработок в области безопасности, которые ведутся на опережение? То есть не как реакция на новое оружие нападения, а именно на опережение?

– Явных нет. Но проблема не столь велика.

– Однако что бы ни говорили специалисты, огромный процент обывателей просто уверен, что платить через Интернет или телефон опасно, что нас поджидают хакеры и «компьютеризация» денег чуть ли не гарантированно ведет к их утрате. Этот миф не мешает рынку компьютеризации финансовых услуг?

– Абсолютно не мешает.

– Почему?

– Очень просто. Потому что деться от компьютеризации нам всем просто некуда.

– Как говорится, все там будем?

– Все там или будем, или уже там. Другое дело, что всегда будут и мифы, и страшилки, и смешные истории. Остается относиться к ним философски.

– Один мальчик в черной-черной комнате нажал на компьютере черную-черную кнопку, и с банковского счета все пропало…

– Чтобы этого не случилось, банки тратят массу ресурсов и средств на обеспечение безопасности, иногда это доходит до маниакальности. Когда к нам приходят банки, и мы создаем для них выделенные центры разработки, условия обеспечения конфиденциальности данных и их защиты составляют десятки, если не сотни, страниц инструкций. К счастью, нам не сложно сформировать безопасную инфраструктуру и правильным образом выстроить процессы, поскольку хватает практического опыта в этой сфере: среди наших клиентов есть и российские, и западные финансовые учреждения, для которых мы построили центры разработки.

Для банков, если они решают самостоятельно организовать подобный центр, сделать это сложнее. Фактически им придется повторить весь тот путь, который мы прошли с 1993 года, посотрудничать с глобальными банками и финансовыми компаниями, у которых мы перенимали опыт, потратить на это время и деньги. Здесь вопрос даже не столько в физической организации периметра безопасности (укрепленные двери и окна, системы контроля доступа с именными карточками, камеры видеослежения, правила автоматической блокировки компьютеров, политика чистых столов, сетевые фильтры и экраны и т.д.), с помощью которого обеспечивается противодействие несанкционированному доступу к данным или утечке информации. Опасность ведь исходит еще и от качества работы каждого специалиста. Ошибка в программном коде может привести к неправильным транзакциям, неверному отчету, непредсказуемому поведению системы, отказу или сбоям. Поэтому необходимо организовать процесс разработки таким образом, чтобы минимизировать, а в идеале – исключить ошибки и дефекты в программном обеспечении.

Чтобы вырастить у себя профессиональную команду ИТ-специалистов, банку потребуется не один год и значительные инвестиции. Кроме того, потом нужно будет вкладывать средства в поддержку процессов, удержание людей. Так что легче и эффективнее это аутсорсить – отдать процессы проектирования, разработки, тестирования, сопровождения информационных систем тем компаниям, которые промышленно этим занимаются, для которых это профильный бизнес. У такого поставщика производственные процессы четко выстроены, сертифицированы, и, самое главное, они прошли проверку в сотнях сложных предыдущих проектах. Это позволяет нам гарантировать безопасность, в том числе и в контексте надежности и качества программных продуктов. Ни одно созданное нами решение не выйдет в промышленную эксплуатацию у клиента, пока не пройдет всевозможные тесты. Это как проверка самолета: никто не отдаст его для перевозки пассажиров или грузов без проведения испытаний – от тестов на стендах и в аэродинамической трубе до испытательных полетов.

– Как строятся испытания?

– Есть несколько методик. Основная – это выстроить полный цикл тестирования того или иного решения. Сначала идет внутреннее тестирование: ручное тестирование функционала, автоматические тесты модулей (unit tests), применение автоматизированных сценариев и тестов, которые копируют или имитируют реальные ситуации, использование цепочки логически связанных тестов, которые обеспечивают «покрытие» целых функциональных блоков или бизнес-процессов. Потом идет проверка на различные нагрузки, стресс-тесты, которые позволяют измерить характеристики надежности и отказоустойчивости, масштабируемости (увеличение числа пользователей или объема данных), производительности (скорость обработки данных, время реакции на действия пользователя) и т.д.

– В русской традиции бизнеса – следовать принципу: «Все мое ношу с собой». Поэтому на аутсорсинг обычно стараются отдавать все же второстепенные элементы: call-центры, физическую охрану, инкассацию. А вот ИТ-обеспечение отдавать на аутсорсинг до сих пор страшновато, несмотря на то, что ИТ-компании убеждают: «Дорогие банки, не бойтесь отдавать на аутсорсинг, вы никогда не сможете построить свое ИТ, конкурентоспособное внешнему». Но все же проблема нежелания раскрывать компьютерное «сердце» банка остается? Как сочетать в одной упряжке желание банка получить качественный продукт и все контролировать?

– Вопрос замечательный, потому что он в себе содержит все ответы. Действительно, изначально банки разрабатывали для себя ИТ-решения самостоятельно. На Западе одно время все серьезные программисты были выходцами из банков, потому что именно банки щедро финансировали и развивали это направление. Но через какое-то время эти же самые банки стали выделять свои ИТ-подразделения в независимые структуры.

– Отдельные компании?

– Да, это были либо отдельные компании, обслуживающие банк, либо вообще самостоятельный и независимый ИТ-бизнес. Затем то же самое начали делать телекоммуникационные и страховые компании. Все поняли, что непрофильный бизнес всегда очень трудно поддерживать на высоком конкурентоспособном уровне. Тем более, что многое можно сделать на базе типовых решений, и нет смысла изобретать велосипед, так же как нет смысла обязательно иметь собственных охранников, адвокатов, телефонисток. Все это можно покупать на внешнем рынке. И даже хорошо, что внешняя ИТ-компания обслуживает много банков: в итоге разработка какого-нибудь нового продукта будет обходиться дешевле.

– То есть банки как бы несут расходы на ИТ-решения в складчину?

– Да. Более того, такая компания, скорее всего, первой будет узнавать обо всех законодательных или регуляторных изменениях, успеет быстрее к ним подготовить новое решение. Да и риски разделяются между участниками рынка поровну: если какие-то нормы будут не до конца правильно реализованы, то с этим столкнутся все, а не кто-то один. Но есть, конечно, и обратная точка зрения. Понятно, что конкурентное преимущество одного банка над другим при прочих равных может быть обеспечено уникальным ИТ-решением, которое построено на основе стандартных продуктов, рядом с ними или вообще обособленным образом.

Возникает вопрос: как быть? Можно нанять разработчика такого решения на стороне, у которого процесс производства отлажен, есть опыт, персонал и т.д. Но ведь есть риск, что эта компания завтра повторит созданное уникальное решение для другого заказчика. Конечно, программные продукты она не сможет продать один в один, потому что они созданы под заказ, но идеи, какие-то компоненты – вполне возможно.

– Это никак не защищается?

– Это пытаются защитить. Но ИТ-бизнес основан на людях. Все знания о том или ином проекте остаются в голове специалиста. Если он начинает участвовать в новом проекте для конкурента своего предыдущего заказчика, никто не сможет добиться, чтобы он не использовал имеющиеся у него знания.

Но выход есть. Например, можно в рамках договора запретить подрядчику задействовать тех специалистов, которые работали для банка, в проектах для его конкурентов в течение, скажем, года с момента завершения работ. Если вернуться к нашим выделенным центрам разработки, то в их рамках мы формируем для банка специальную команду, которая занята исключительно на решении его задач. Физически она даже может находиться в отдельном помещении, которое будет полностью под контролем заказчика, со своим «карточным» входом, автономной компьютерной сетью, входящей в сеть банка-заказчика и контролируемой его системными администраторами, а не нашими.

Возникает такой обособленный периметр, в котором могут работать только те сотрудники, которые выделены для этого заказчика. Такие центры сейчас у нас действуют в Рязани, Самаре, Минске, Киеве и других городах. Специалисты этих центров тем более ценны, что они знают бизнес заказчика, у них налажена коммуникация с ним, они говорят с пользователями на одном языке. Заказчик платит за накопление и сохранение экспертизы внутри команды, а мы гарантируем, что эти люди не будут работать на его конкурентов. Плюс процессы ротации специалистов в выделенном центре, вывод людей с проектов всегда предварительно согласовываются с заказчиком.

– Насколько институт выделенных центров сейчас распространен на нашем рынке?

– На Западе это вообще привычная вещь. У Дойче Банка и Ситибанка есть огромные центры в Индии и в Восточной Европе. В России и странах СНГ мы, например, построили большой выделенный центр для Барклайс Капитал, еще для двух других крупных глобальных банков. К сожалению, условия контракта с ними не дают мне возможности назвать их. Есть несколько действующих центров и для российских компаний – наших заказчиков (например, для «Ренессанс-Капитала», Агентства по ипотечному жилищному кредитованию, «Ингосстраха»).

– А как вообще разрабатывается ИТ-решение для банков?

– Сначала ставится задача: что, собственно, это решение должно делать. На этом этапе работают бизнес-аналитики. Задача оформилась – к делу приступают архитекторы-проектировщики, которые уже думают над тем, как это все надо реализовать. Выбирается платформа будущего продукта – от IBM, Microsoft, Oracle или другого производителя. На основе выбранного базового программного обеспечения рисуется общая архитектура системы, затем ее детализируют, разбивая схемы на подсхемы модулей и подсистем. Описывается, как будет происходить взаимодействие отдельных компонентов друг с другом, где, как и какие данные будут храниться и передаваться, каким будет пользовательский интерфейс, дизайн экранных форм. Все это проектируется и передается разработчикам, которые начинают собственно программировать. Потом зовут тестировщиков, и начинаются уже упомянутые мной стадии проверок. На каждом этапе время от времени надо «подзывать» заказчика и показывать: «Вот смотри, что вырисовывается: это точно то, что ты хотел? Мы в правильном направлении движемся?». Это примерно так же, как прораб стройки время от времени вызывает будущего владельца дома и показывает ему: «Ты именно такую веранду хотел? Вот такой получилась мансарда – мы правильно тебя поняли?».

И еще немаловажный момент: необходимо обеспечить возможность переключения работы с автоматического режима (работает ИТ-решение) на ручной (работает специалист). Простой пример. Создана система, позволяющая анализировать заемщиков с тем или иным набором документов. Но вдруг пришел клиент, документы которого не подпадают ни под один заложенный в систему перечень. Чем отличается плохое ИТ-решение от хорошего? Плохая система такого заемщика просто не «увидит» и отсеет. Хорошая – даст сигнал включить «ручной режим»: к заемщику подходит ответственный менеджер и «вручную» начинает разбираться.

– В период кредитного бума об этом не задумывались, проверено на себе. Очень часто проблемы банков были связаны с неспособностью прореагировать на хоть сколь-нибудь нестандартную ситуацию. У меня самого была забавная ситуация, когда я допустил значительную просрочку по кредиту, банк потребовал погашения долга, и я его тут же погасил. И вот тут выяснилось, что в алгоритмах банка попросту не предусмотрено, что должник с более чем двухлетней просрочкой берет и без всякого суда или коллекшна гасит долг. И банк продолжал бомбардировать меня то повестками в суд, то предложениями «войти в мое трудное положение и реструктурировать кредит». Приходилось звонить и говорить: «Ребята, очнитесь, я уже вам и кредит, и проценты, и пени погасил». И каждый раз передо мной в банке извинялись, но поделать ничего не могли: алгоритм превыше реальности…

– Совершенно верно, это типичная ситуация, когда нужно предусмотреть выход в «ручной режим». Тут впору вспомнить законы робототехники, в частности: своим действием или бездействием ИТ-решение не должно наносить вред человеку.

– Иным словами, банковское ИТ-решение – это моторная яхта, которая, если вдруг мотор не в порядке, должна иметь возможность плыть под парусом?

– Правильное сравнение. Другое дело, что возможность перехода в «ручной режим» и принятия индивидуального решения часто ограничивается не столько ИТ-системами, сколько масштабом бизнеса. Приведу в качестве примера маленькую притчу. Приехал в Нью-Йорк молодой итальянец, который очень любил готовить, и устроился на работу в маленький ресторанчик. Он так вкусно готовил, что в этот ресторан стали приходить со всех окрестностей. Хозяин расширил ресторан, потом открыл еще одно новое помещение и через какое-то время понял, что бедный паренек уже не справляется с потоком клиентов. Говорит: «Давай мы тебе помощников дадим». Паренек стал готовить с помощниками. Через какое-то время опять зашивается. Хозяин говорит: «Давай лучшие из твоих помощников начнут самостоятельно готовить во втором ресторане». Так и сделали. Но поток клиентов растет, появились новые рестораны, и повар все равно не справляется с объемом работы. Хозяин говорит: «Давай ты сам перестанешь готовить, а начнешь учить других». ОК. Но через какое-то время сеть ресторанов так разрослась, что бедный паренек уже не успевал всех учить. Хозяин говорит: «Давай ты будешь учить тех, кто потом сам будет учить поваров. Главное, чтобы наш клиент, который полетел в Чикаго или Бостон, мог зайти в любой наш ресторан и съесть то самое блюдо, которое он так любит есть в Нью-Йорке». «Хорошо, – отвечает наш герой. – Но у меня несколько условий. Первое – готовить строго по рецепту, без малейших отклонений. Второе – все продукты, из которых готовят в наших ресторанах, должны быть абсолютно одинаковы. Третье – нам придется сосредоточиться только на трех блюдах: картошка, гамбургер и салат». Так появился фаст-фуд.

– Хорошая притча. Иными словами, чем больше банк, тем он ближе к фаст-фуду… Теперь давайте поговорим о вашей собственной сети. Как она разрослась?

– Сейчас у нас пять с половиной тысяч сотрудников. Есть три региона, в которых работает EPAM Systems, – это Северная Америка, Европа (в основном, Венгрия, Великобритания, Швейцария, есть офис продаж в Германии, небольшой офис в Швеции) и это страны СНГ: Россия, Беларусь, Украина и Казахстан. Традиционно под свои филиалы мы выбираем города с населением от 600–800 тыс. до миллиона, работаем в контакте с местными вузами, создаем и спонсируем лаборатории по компьютерным дисциплинам, буквально со второго-третьего курса начинаем привлекать к себе на работу перспективных ребят. Часто они потом к нам приходят после выпуска сплоченными мини-командами. Что касается клиентов, мы работаем с заказчиками из 31 страны мира. В России это, в основном, страховой бизнес, индустрия путешествий, финансовый сектор. В частности, крупные банки и финансовые организации, например, «Ренессанс-Капитал», «Ренессанс-Кредит», «Тройка-Диалог», ММВБ, АИЖК, Сбербанк и другие. К сожалению, соглашения о конфиденциальности не позволяют упоминать все имена.

– А малые и средние банки из регионов не доходят до вас? Им не по карману или какие-то другие причины?

– Ну, чтобы работать с нами, наверное, нужна некая степень зрелости в бизнес-процессах и понимание необходимости инвестирования в ИТ. Впрочем, если будет волна укрупнений и слияний банков, то можно ожидать увеличения числа клиентов из среды средних банков, которым потребуется интегрировать разрозненные ИТ-системы и разбираться в них.

– С кем вы работаете на ИТ-рынке?

– Во-первых, с глобальными поставщиками ИТ. Это Oracle, IBM, SAP, Microsoft, TIBCO, Algorithmics и другие. Во-вторых, это российские производители ПО – «Диасофт», «Abbyy», «Лаборатория Касперского». Наконец, это консалтинговые компании, которые обеспечивают методологическую поддержку ИТ-проектов, в том числе IBM BCS, Ernst & Young и другие.

– Ваша сопричастность к финансовым ИТ-решениям как-то влияет на управление вашими собственными деньгами?

– Собственными деньгами? Да, влияет.

– Надеюсь, я не услышу от вас: «Я никогда не пользуюсь даже банкоматом»…

– Нет, банкоматами я пользуюсь (смеется). Я не играю на всяких «форексах», не верю в то, что могу сам вложить куда-то и получить прибыль. Мы все проходили математику, знаем, что такое математическая вероятность и матожидание. Вероятность, что я могу выиграть в таких моделях, крайне низка. Я вкладываюсь в банковские депозиты, в страховки. И, кстати, предпочитаю личный контакт с менеджерами. Всегда оказывается, что вне автоматизированных процессов очень многое можно решить. Так что еще раз повторю: хорошее ИТ-решение – то, которое предусматривает во взаимоотношениях с клиентом «ручной режим».

– А чем живете вне работы?

– Семьей в первую очередь. Если в смысле увлечений – я рисую. На картонках. Берешь хорошую плотную картонку, гуашь и вперед – натюрморты, пейзажи. Очень, кстати, хорошие картонки из-под мюслей или каши.

– Вы в художественную школу ходили или как-то «само пришло»?

– Нет, не ходил. Наверное, это началось с тех лекций, когда было скучно и на полях конспектов можно было что-то нарисовать. А еще мой самый первый заработок в жизни был связан с рисунком.

– Что же вы такое нарисовали?

– Это было в детстве, мы с родителями тогда жили в «МИД-овском» здании, многие из соседей ездили в командировки за границу. И вот как-то сосед привез экзотическую по тем временам (середина 80-х) игру «Монополия». Сначала все взрослые играли в нее, потом дело дошло до нас, детей. Поскольку желающих было много, а игра одна, я перерисовал себе всю игру со всеми карточками. Потом сделал копию товарищу, а за третью копию мне даже заплатили.

Еще вне работы живу спортом. Я каждое утро, с 7 до 8, обязательно плаваю. Я живу в Подмосковье, как раз рядом построили большой бассейн.

Раз в неделю мы с коллегами играем в футбол, у нас есть команды в нескольких офисах EPAM, даже чемпионат свой внутренний проходит: на последнем было 12 команд из 12 городов трех стран мира (России, Украины и Беларуси). Москва, правда, не дошла до финала.

– Кто победил?

– Победил Минск. На тот момент в этом офисе у нас работало 1200 сотрудников (сейчас уже раза в полтора больше), так что возможностей для выбора лучших игроков у них было больше. А второе место заняла Рязань, за которую мы, москвичи, болели, поскольку часто проводим с ними товарищеские встречи.

– Кстати, каким образом вы объединяете огромную армию ваших работников? Я имею в виду корпоративную культуру.

– Кроме стандартных всевозможных тим-билдингов, у нас есть так называемый летний съезд под Минском. Там собираются до двух тысяч человек из России, Украины, Венгрии, приезжают наши коллеги из Америки и Англии. Это и возможность отдохнуть, и обменяться опытом. Приглашаем и сотрудников выделенных центров, если заказчики, для которых созданы эти центры, не против. Кроме того, регулярно проводим совместные конференции с основными клиентами, чтобы наши ИТ-специалисты представляли, для кого они работают и чем заказчики, как говорится, дышат. Работа не должна идти в вакууме, команда не должна вести разработки в отрыве от реальности, иначе продукты будут нежизнеспособными. Конечное мерило любого решения – эффективность бизнеса и комфорт нашего клиента.