Андрей Висящев: «Мы интересуемся тем, чем интересуются клиенты наших клиентов»

Председатель правления группы компаний ЦФТ.

Досье Bankir.Ru. Андрей Висящев. Родился 9 октября 1970 года в Казахстане. Высшее образование получил в Новосибирском Электротехническом институте (НЭТИ). В 2004 году получил диплом MBA Открытого Университета Лондона (Open University of London).

В 1992–1995 годах – программист-разработчик в отделе прикладного программирования Сибирского торгового банка. В 1995 году перешел в компанию «Центр Финансовых Технологий» на должность программиста-разработчика. В 1996–1999 годах возглавлял отдел автоматизации банковских институтов в ЦФТ. В 1999–2006 годах – заместитель директора ЦФТ по банковским системам.

С 2006 года – директор Дивизиона разработки программного обеспечения ЦФТ. С 2008 года – заместитель председателя правления по банковским системам группы компаний «Центр Финансовых Технологий».

С 2010 года – председатель правления группы компаний ЦФТ.

– Судя по данным последних опросов, темам банковских конференций и просто общению с банкирами, ИТ-развитие банкинга приобретает все большее и большее значение. Вплоть до того, что ИТ становится ключевым драйвером эволюции банкинга. Не приводит ли это к тому, что банки станут заложниками ИТ-индустрии?

– Не думаю, что в данной ситуации кто-то у кого-то оказывается в заложниках. Банки и ИТ-компании не могут друг без друга развиваться, и единственное, что будет происходить – это трансформация форм сотрудничества. Рынок очень многогранен, и каждый сумеет найти свою адекватную нишу. Я, например, уверен в том, что для достаточно серьезной группы банков такой нишей в будущем станет модель аутсорсинга банковской ИТ-инфраструктуры. Ресурсы внешних ИТ-провайдеров в качестве процессинга или делового документооборота давно используются банками. ИТ-функции, передаваемые на аутсорсинг будут в дальнейшем только расширяться. Здесь будут свою роль играть такие преимущества, как экономия на затратах и скорость реализации. Число российских банков, полностью передающих ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг, будет расти. ЦФТ уже третий год активно занимается этой темой. Мы чувствуем положительную динамику интереса банков. Только за текущий год реализованы проекты по переводу на обслуживание в ЦОД-ЦФТ ИТ-инфраструктуры четырех кредитных организаций.

Но, конечно, есть и будут банки, которые хотят контролировать полностью все ИТ-процессы. Это, как правило, крупные банки. Они будут создавать свои ЦОДы, содержать и развивать собственные ИТ-команды. Возможно, некоторые даже будут делать ставку и на разработку ПО, конкурируя тем самым с независимыми ИТ-вендорами. Посмотрим, это интересный вызов для нас, как независимых вендоров.

– Край сегодняшней «ИТ-переупаковки» банкинга виден, или это вечный процесс? Я имею в виду – такой серьезный апгрейд идет волнами, подобно научно-технической революции, или этот процесс обновления стал константой?

– Я уверен – постоянный процесс. Особенно с учетом даже не скорости изменений в сфере ИТ, а того, как меняется наше отношение к банкам. Я говорю про отношение клиентов. Оно же в постоянной динамике и востребует все новые и новые банковские сервисы, а те, в свою очередь, – соответствующие ИТ-инструменты.

Именно поэтому мы, ИТшники, сегодня уже начинаем смотреть не только и не столько на то, что говорят банкиры, сколь на то, что говорят их клиенты. То есть мы заглянули дальше обычного бизнес-горизонта и интересуемся тем, что хотят клиенты наших клиентов. Потому что то, что сегодня скажут клиенты банков, завтра перед нами в качестве задач поставят банкиры. Игра на опережение. Это позволяет нам уже сегодня делать те продукты, которые завтра позволят нашим клиентам-банкам проще работать и решать свои бизнес-задачи. Так что этот процесс будет постоянным, по крайней мере, в современном мире динамика изменений на самом финансовом рынке столь высока, что я пока не вижу потенциальной границы развития.

– Не приведет ли это в итоге к тому, что затраты на ИТ-развитие станут основными затратами современного банка? По крайней мере, сейчас рост этих затрат очень заметен.

– Я думаю, что абсолютный рост затрат на ИТ-развитие будет продолжаться, от этого никуда не уйти. Но при этом вовсе не очевидно, что будет и относительный рост этих затрат. Например, мы в группе компаний ЦФТ сейчас ставим стратегическую задачу снижения стоимости подключения одного пользователя банковских услуг и снижения стоимости обслуживания одного счета.

Поэтому, полагаю, удельная доля ИТ-затрат вполне может даже и уменьшаться. Один из ключей к этому, на наш взгляд, лежит в стандартизации банковских ИТ-продуктов. Когда финансовый институт определился со своими продуктами, сфокусировался на клиентах, которым адресованы эти продукты, и на управлении рисками, связанными с этими продуктами, все остальное может и должно быть стандартизировано. Стандартизация – основной путь снижения издержек, и со времен внедрения г-ном Фордом конвейера этот путь – магистральный.

Вот поэтому-то ЦФТ выходит сегодня на рынок фактически уже с преднастроенными финансовыми продуктами. То есть мы говорим: «Господа, часть работы, связанной со снижением издержек по выводу новых продуктов на рынок, мы уже решили. Берите с полки готовый продукт и запускайте».

– Процессам стандартизации банковских продуктов не мешают всевозможные придумки и новации в «правилах игры» со стороны государства? Например, требования по защите персональных данных не удорожили целый ряд банковских ИТ-решений?

– Да, такие новации иногда вызывают вполне естественное раздражение. Если говорить конкретно о механизмах защиты персональных данных, то нужно преодолеть некоторый психологический барьер, адаптироваться и идти дальше. Собственно, именно это мы и наблюдали последние два года на рынке. Нормальный этап, который нужно пройти, выстроить бизнес-процессы в соответствии с новыми правилами и двигаться далее. Вопросы-то все решаемые…

– Символом стандартизации банковских ИТ-решений стал каталог приложений ЦФТ, появившийся на рынке, если не ошибаюсь, два-три года назад. Как этот проект чувствует себя сейчас?

– Живет, развивается, трансформируется. Выбрав этот путь, мы ощутили необходимость трансформировать и в целом отношения ЦФТ с клиентами. В зависимости от продукта. Если мы предлагаем ИТ-решение в продуктовой области, то это – сфера компетенций бизнес-руководителей банков, и мы должны разговаривать на их языке. Когда мы говорим о комплексном решении банковской ИТ-системы, то это – сфера акционеров банка, и тут мы должны разговаривать на их языке. Поэтому каталог приложений ЦФТ стал развиваться в зависимости от того, кому адресовано то или иное приложение. Появилась некая производная – Каталог финансовых продуктов. Здесь мы предоставили ряд финансовых продуктов, которые сейчас на рынке банки продают; собрали все лучшие практики, описали их. Получается что-то вроде LEGO для банкиров, из которого они могут легко собрать необходимую им конструкцию. Причем в нашем каталоге они могут получить не только «инструкцию по сборке», но и анализ практики применения той или иной конструкции, а также тестовый период для апробации. Это очень удобно и понятно заказчикам. Благодаря этому мы можем держать относительно низкие цены и одновременно обеспечивать максимально высокую скорость внедрения.

– Кстати, о скоростях внедрения. Помню, как лет пять-шесть назад почти все банкиры сетовали, что внедрение мало-мальски серьезного IТ-решения в банках занимает год-полтора-два. Часто за это время успевает серьезно измениться конъюнктура рынка. Как сейчас дело обстоит со скоростями?

– Ну, я бы выделил тут два этапа. Первый этап – он есть всегда – это фактически смена АБС. Продолжительность этого этапа – от четырех до девяти месяцев. А дальше идет уже, упрощенно говоря, расширение функциональности АБС. И тут все зависит от того, насколько внедряемые продукты стандарты, насколько они привычны для банка и т.п.

– Вы упомянули, что некоторые крупные банки предпочитают «контролировать весь IT-процесс». Вот Сбербанк создает чуть ли не собственную IT-компанию, ориентированную на банковские продукты. На мой взгляд, это не очень хороший подход. Потому что для бизнеса очень актуален старый анекдот о разделении труда – «я не даю в долг, а они не торгуют семечками». Не нарушает ли это весь баланс сил на рынке, когда один из игроков рынка претендует на то, чтобы стать еще и одним из поставщиков экипировки для этого рынка.

– С моей точки зрения очень сложно создать рыночный продукт, если ты сам находишься в нерыночной ситуации. Делать продукт для самого себя – это соблазн пойти на какие-то компромиссы, ослабить внимание к цене или качеству продукта. Потому что ты точно знаешь, что потребителю твоего продукта деваться некуда, и что у тебя есть административный рычаг. Я не верю в эффективность модели, когда создает компания-поставщик для внутренних нужд какой-то большой корпорации.

– А что вы думаете о принципе разделения функций? Кстати, сама группа компаний ЦФТ отчасти нарушает этот принцип. Ведь вы, с одной стороны, – ИТ-компания, специализирующаяся на обслуживании финансового рынка, а с другой – игрок этого рынка. Ваша система «Золотая корона» работает на рынках карточек и переводов. Никогда не понимал толком, зачем это нужно ЦФТ?

– Чтобы понять, надо вспомнить, что «Золотая Корона» появилась в 1993 году. Тогда система решала вполне утилитарные задачи контроля за денежными потоками градообразующих предприятий. И именно поэтому «Золотая Корона» основное развитие в то время получила в промышленных регионах Урала, Сибири, Дальнего Востока. Безналичные средства, которые получал завод, шли через карты на зарплату его сотрудникам на счетах местных банков. Система тогда была замкнута в рамках конкретного региона, и именно так она достаточно долго развивалась.

Сегодня – совсем другая история. «Золотая корона» – это не платежные карты, а платежный сервис. В данном случае просто-напросто эксплуатируем наши возможности эффективного и высокотехнологичного процессинга.

– То есть «Золотая корона» не стала для вас чемоданом, который нести тяжело, а бросить жалко?

– Так вопрос даже никогда не стоял. Конечно, в условиях глобализации всемирных карточных систем конкурировать с ними сложно. Но ведь мы уже давно не позиционируем «Золотую Корону» как альтернативу VISA или MasterCard. Мы репозиционировали «Золотую Корону» в систему платежных сервисов, нашли эффективные рыночные ниши, где технологии «Золотой Короны» уникальны, и в них развиваемся, демонстрируя очень неплохую динамику. Кстати, в ряде стран СНГ эти технологии стали основами национальных платежных систем. Мы достаточно интенсивно растем по оборотам в сегменте денежных переводов. У нас развиваются интересные и очень перспективные кобейджинговые проекты с тем же MasterCard.

– А рынок денежных переводов, на ваш взгляд, в будущем хоть сколько-нибудь перспективен? Не будет ли он все больше сворачиваться и отмирать из-за развития сервисов банковских карт?

 – Судя по абсолютным показателям (в суммах транзакций), рынок денежных переводов без открытия счета растет. Действительность показывает, что денежные переводы по-прежнему востребованы – в силу отсутствия банковских карт у части клиентов, в силу отсутствия финансовой зрелости у части населения, в силу других причин. Думаю, еще несколько лет системы денежных переводов будут вполне успешно сосуществовать параллельно с системами перевода денег с карты на карту или через Интернет.

– Если сформулировать максимально лаконично, в чем заключается роль «Золотой короны» на рынке переводов?

– Как и все остальные процессинговые сервисы ЦФТ, платежный сервис «Золотая корона –Денежные переводы» играет роль технологического посредника, который предлагает банкам и другим своим партнерам качественный уровень сервиса, конкурентные комиссии и маркетинговую поддержку.

– Тема интернет-банкинга занимает все больший и больший удельный вес в магистральных путях развития банковской индустрии. Как это отражается на изменениях спроса банков в области ИТ-решений?

– Действительно, рост этого сегмента впечатляет. Причем мы видим, что на рынке появились банки, которые изначально строят свою бизнес-модель либо с активным участием Интернета, либо для них это вообще единственный способ коммуникаций – Связной, Тинькофф… Альфа-банк задал пример мощного интернет-развития. Есть банки, которые предпочли разделить продукты по разным корзинам. Проще говоря, каждому продукту присущи свои свойства продажи. Те продукты, которые легче продавать через Интернет, ушли в Интернет. Те, которые лучше продаются в офисе, – остались в офисе. Поэтому какой-то баланс все равно соблюдается и, поверьте, банки очень внимательно анализируют ситуацию с точки зрения сравнения эффективности каналов коммуникации. Интернет моден, но его развивают не вслепую, а постоянно «считают» на эффективность.

Другое дело, что для большинства ритейловых банковских продуктов Интернет в целом становится ключевым каналом продаж. Естественно, это накладывает отпечаток на все розничные решения, которые мы поставляем банкам. Их адаптивность к Интернет-банкингу перестала быть факультативной и стала обязательной.

– Очень надеюсь, что именно Интернет-банкинг окончательно подтолкнет эволюции банков в сторону конкуренции не ценой продукта, не процентными ставками, а качеством сервиса. И банки окончательно начнут воспринимать себя прежде всего как сервисы.

– Я в данном случае полностью поддержу ваш тезис о том, что сервис должен являться определяющим в работе банка. То, что сейчас Связной банк в этом смысле делает на рынке, с моей точки зрения, – это совершенно другая парадигма ведения банковского бизнеса. Они пришли именно к сервисной модели, без которой просто невозможно конкурировать в торговой среде, откуда началась история «Связного». И очень радует, что такая модель становится все более и более доминирующей, по крайней мере – в трендах развития.

На текущий момент иметь конкурентные преимущества за счет тех или иных технологий сложно. Сегодня в этой области многое нивелируется. А вот преимущество получают те компании, которые каким-то образом могут управлять нашим с вами клиентским поведением. Я думаю, конкуренция сервиса будет только ужесточаться. Пока это еще не так очевидно, потому что большинство клиентов приходят в банк за деньгами. Им нужны деньги, и они идут в банк, чтобы взять эти деньги. Люди, у которых есть деньги, и которым нужен сервис для этих денег, пока в заметном меньшинстве.

Но бизнес-модель, ориентированная преимущественно на кредиты или исключительно на кредиты, она краткосрочная или среднесрочная. Люди не берут кредиты пятьдесят лет подряд. А вот сервисы им понадобятся пятьдесят лет.

Большинство банков не планирует жить одним днем. Именно поэтому в наши, например, продукты заложен классический принцип, что средний банковский клиент должен иметь три банковских продукта – кредитный или депозитный, карточный и какой-то сервис, дающий банку исключительно комиссионный доход. Такой подход в идеале позволяет за счет развития комиссионного бизнеса частично сбалансировать риски кредитования, а также вести клиента по цепочке кросс-продаж. Я говорю в идеале, потому что не всегда кросс-продажи выстроены идеально и зачастую упираются в попытки банковского менеджера «сосватать» клиенту совершенно ненужный тому продукт или услугу.

Тем не менее внушает оптимизм, что многие банки нацелены не лобово на «побольше кредитов», а на развитие цепочки сервисов. Это значит, что они серьезно готовятся к завершению кредитного бума и выхода российского банкинга в более спокойную, более сбалансированную фазу развития. Например, мы чувствуем, как растет интерес к производным финансовым инструментам, разного рода платежным сервисам. Это интересная, долгосрочная перспектива.

– Минувшим летом возникла тема «заговора» против ЦФТ в Ассоциации российских банков. В АРБ чуть ли не специальный комитет создали, призванный «дрессировать» ЦФТ…

– Я бы не стал называть это заговором. Инициатива была позитивная, для нас понятная и совсем не неожиданная. Тема активирована председателем правления банка «Веста» Виктором Жидковым, давним клиентом ЦФТ, с которым над многими проектами мы вместе работали. Цель такой рабочей группы, с его слов, заключается в том, что, осознавая доминирующую позицию ЦФТ в качестве IT-вендора для банков, банкирам хочется создать некую коллективную площадку, которая могла бы выступать экспертом, оценщиком тех мероприятий, которые ЦФТ собирается проводить на рынке. Почему это было решено делать на площадке АРБ и насколько это правильно – вопрос спорный, потому что, на мой взгляд, не дело ассоциации каким-то образом пытаться регулировать договорные отношения двух коммерческих субъектов рынка.

– То есть вы спокойно относитесь к этой инициативе?

– Да, достаточно спокойно к этому относимся. Тем более, что создавать аналогичный Совет из клиентов мы планировали и сами. Тема создания Совета Партнеров у нас была озвучена еще в мае, на банковском саммите в Брюсселе. Первое учредительное собрание состоялось в сентябре. Ближайшее заседание Совета в декабре. Это уже плановая работа по «сверке часов» клиентов и вендора на стратегическом и тактическом уровнях.

– Лично мне очень импонирует, когда серьезное дело возникает в российской провинции. Централизованность в нашей стране просто чудовищная, ощущение, что она вымывает все или почти все драйверы в провинции, обескровливает ее и превращает Москву в какую-то чудовищную «управляющую компанию» для всей страны. Я говорю об этом, потому что крупнейший банковский вендор ЦФТ имеет новосибирскую прописку. Более того, радует, что, добившись огромного успеха, вы не переехали в Москву. Но возникает вопрос: как менялась при этом компания?

– Этот вопрос довольно часто задают. Действительно, история ЦФТ началась в Новосибирске в 1992 году, и до сих пор в новосибирском Академгородке расположен наш основной центр разработки, значительное число служб и департаментов. В первом «призыве» компании были в основном выпускники Новосибирского университета – математики и геологи. В тот момент для многих из нас ЦФТ стал возможностью компромисса между наукой и рынком. Это был шанс на практическое применение тех знаний, которые мы получили. Лично мне тогда было 22 года, я только-только получил диплом.

Словом, мы, такие молодые и полные энтузиазма, вышли на рынок, и коммерческие банки, такие же молодые, только-только вышли на рынок. Вот и нашли друг друга (улыбается).

Потребность в автоматизации рабочих процессов у банков была огромная, так что рост был резким. Но при этом в Москву мы выходили долго и, как это часто бывает в ИТ-сфере, подтолкнул кризис. Мы начали работать на московском рынке в 1998 году вместе с теми банками, которые выжили и выросли. Тогда начались массовые переводы в Москву банковских топ-менеджеров, ну и, соответственно, они за собой «потащили» знакомые им компании, привычных партнеров, с которыми выстроились удивительные отношения. Мы тогда начали меняться, превращаться в федеральную компанию. При этом какого-то конкретного психологического рубежа не заметили. Ощущение, что мы – федеральная компания, пришло не изнутри, оно пришло извне.

– Тем не менее, это означало, что многим из вас пришлось ринуться в командировки, возникли коммуникационные проблемы, проблемы с разницей во времени и т.п.

– Частично эти проблемы решились за счет открытия офиса ЦФТ в Москве. Это неизбежно: 80% банков страны сосредоточены здесь, решения по ним принимаются здесь, поэтому офис здесь необходим, прежде всего, для продвижения продуктов и оперативного оказания сервисных услуг. Точно так же позже появились филиалы ЦФТ в Петербурге, Екатеринбурге, Ростове, Алматы. По части разработок главным по-прежнему является Новосибирский Академгородок.

– Все люди устроены по-разному, но вот я, например, какими бы интересными ни были то или иное мероприятие или командировка, всегда с удовольствием возвращаюсь в родной офис, плюхаюсь в кресло и говорю себе: «Наконец-то я займусь настоящей работой». Для вас в этом плане Новосибирск по-прежнему место, где вы дома, и где идет «настоящая работа»?

– Я бы такого разделения не производил, потому что на самом деле работа разная. Вне Новосибирска – это клиентская работа, коммуникационная работа. Ты понимаешь, чем живут клиенты, понимаешь, куда нужно двигаться, чтобы соответствовать их чаяниям. В Новосибирске – другие вопросы, вопросы персонала, там вопросы бизнес-процессов, вопросы качества программного обеспечения. Они просто разные, и каждое «кресло» мне удобно и интересно по-своему.

– С точки зрения воспроизводства кадров город соответствует уровню компаний?

– Сложный вопрос, я его постоянно себе задаю. С одной стороны, в Новосибирске сложилась определенная система воспроизводства интеллектуальных кадров, это же была советская «силиконовая долина», Академгородок, самый большой процент кандидатов наук на душу населения. Эффект научного центра, созданного в Новосибирске в советские времена, еще сохраняется. Причем должен сказать, что Новосибирский университет быстрее многих вузов адаптировался к рынку.

С другой стороны, в Новосибирске возникло очень много компаний, которые занимаются программированием, занимаются ИТ, но при этом невольно сформировалась какая-то подчас очень наивная вера в «американскую мечту». Мол, мы сейчас соберемся, подобно создателям General Motors сделаем в гараже какую-нибудь мегаигрушку, ее продадим и будем жить богато и счастливо. Это желание наивного блиц-крига очень мешает развитию ИТ-кадров. Поэтому трудно черпать ресурсы в среде программистов, которые занимаются вот таким «свободным творчеством». И мы приняли решение процесс работы с кадрами начинать с работы со студентами четвертых и пятых курсов местных вузов. Мы уже с этого времени начинаем их выбирать, ведем через стажировку, ведем через обучение и уже потом приглашаем на работу.

– А вы лично, топ-команда ЦФТ не стали подумывать о том, чтобы перебраться в Москву? Ощущаете себя новосибирцами?

– Да, все в основном остались в Новосибирске жить. И дело не только в патриотизме и любви к малой родине. За других говорить не стану, а вот мне лично комфортнее в сосновом бору Академгородка, здесь лучше воздух, здесь проще коммуникации. Мне до работы – полчаса и на лыжах по лесу походить – полчаса. В Москве вы такое можете себе позволить?

– Как вы управляете собственными деньгами? На мой взгляд, это часто бывает показательно для тех, кто так или иначе работает на финансовом рынке.

– Ну, я в этом смысле для себя давно решил: если ты чем-то хочешь заниматься серьезно, то этим и занимайся. Какими бы легкими ни казались другие варианты – вкладывать в недвижимость или еще куда-нибудь. Работа съедает практически все мое время, соответственно, там, где время, там и деньги. Мои основные вложения – в бизнес. Часть – на депозитах в российских банках.

– Это позволяет примерять на себя ощущения пользователя банковского ИТ?

– Да, это для меня часто такой практикум – как реально работают те или иные схемы. Приходилось даже банки менять из-за качества сервисов или дистанционного банковского обслуживания…

– Вы сказали, что работа съедает большую часть вашего времени. А семья?

– У меня четверо детей, два мальчика, две девочки, от года до двенадцати лет. Когда семья стала такой многочисленной, мы перебрались из квартиры в отдельный дом, и, конечно, приходится и им заниматься – ремонт, быт, всякие житейские вопросы, пятое-десятое (улыбается).

– А хобби? Сейчас многие пытаются найти противовес рабочим стрессам в каком-нибудь хобби.

– Иногда по выходным удается покататься на мотоцикле, если это можно назвать хобби. Без экстрима, просто проехаться. Но вот в этом году руки до этого так и не дошли. А так… какое там хобби. Просто хочется с детьми поиграть во что-нибудь всем вместе. Постоянно не хватает времени. И есть опасность, что к тому времени, когда оно наконец обнаружится, дети уже вырастут и скажут: «Папа, извини, но мы пошли тусить с друзьями» (смеется).

– Я недавно так дочери предложил: «Давай вместе «Смешариков» посмотрим». Она говорит: «Папа, надо было смотреть три года назад, я уже не смотрю «Смешариков», мне четырнадцать лет, я – подросток пубертатного периода…». Блин, думаю, ну тогда я один посмотрю…

– Ну, в этом смысле получается, что я был более дальновиден и у меня есть «резерв» (смеется). Дети, которым сейчас еще год и три, точно еще дают шанс успеть поиграть с ними…