Фатальные ошибки в работе с корпоративными заемщиками

Почему кредитование заемщиков, будь то инвестиционное кредитование или пополнение оборотных средств, так часто становится проблемным кредитованием? Какие нюансы банкам важно знать и почему?

Начну с того, что, по моему глубокому и обоснованному мнению, в России у банков до сих пор нет практически никаких способов понять реальное финансовое и операционное состояние заемщика ни на стадии выдачи кредита, ни на пока клиент является заемщиком банка. Создано много документов и наработок по данной теме, но, к жизни они почти никакого отношения не имеют.

Допустим, вы нормальный честный банк, какие в России тоже есть в большом количестве и хотите понять ,кто перед вами и можно ли выдавать кредит. Для того, чтобы банк мог хотя бы что-то понять о заемщике, назовем это определиться с точкой отсчета, он должен, как минимум, получить:

1. достоверную, обязательно консолидированную финансовую отчетность по всей группе компаний заемщика в формате МСФО;
2. заключение профессионального и честного аудитора с именем, а, не местного подручного;
3. детальную финансовую модель бизнеса заемщика, желательно с анализом чувствительности;
4. реальное понимание того, какая будет рыночной стоимость залога в условной ситуации, когда бизнес заемщика остановился или обанкротился или просто когда акционер компании потерял интерес к данному бизнесу.

Мало того, что оценщик не имеет сравнительную базу реальных сделок по купле-продаже объектов в залоге, так еще и стоимость залога работающего бизнеса и остановившегося совершенно разные вещи. Тут мы не берем в расчет жилую недвижимость у Кремля или другом месте, где с реализацией залога не будет никаких проблем. Любое оборудование, заводы, пароходы, здания, склады, торговые центры и прочее имеют ценность только тогда, когда есть сравнительная база реальных сделок по остановившим деятельность компаниям, а не «теоретическая рыночная стоимость методом сравнительного анализа». Не имея эту базовую информацию, в 90% случаев, за исключением государственных гарантий, банк, вообще, ничего не знает об уровне риска. В большинстве случаев по среднему и часто крупному бизнесу, не говоря уже о малом бизнесе, такой информации в банке нет. Но, это только часть беды.

Но даже наличие этой информации не дает возможности полноценно оценить риски и вот почему:

Дело в том, что сейчас можно закрыть любой честный банк, а речь тут только о честных банках, доначислив резервы, при этом никто не понимает в банке какие резервы как и когда начислять, несмотря на все созданные документы. То есть банк может делать все правильно и следует предписаниям по бумаге, но проблемы по бизнесу от этого не уменьшаются. Пока предписания регулятора не в полной мере помогают банкам качественно оценивать уровень риска по корпоративным кредитам. Банк живет в одной реальности, а заемщик в другой. По факту, если делать правильно, то можно почти на всех клиентов начислить от 20% до 100% резервов и это будет правильно. А можно и поставить 0% резервов почти везде и это тоже будет правильно. Банк, если честно, просто не понимает какое состояние у заемщика пока тот не допустит просрочку или не подаст на банкротство. На сегодня у банков нет полноценной системы реальной оценки кредитных рисков корпоративных заемщиков.

Что происходит на практике? Допустим у банка в портфеле 100 корпоративных кредитов в сегменте среднего и крупного бизнеса. Допустим, условно, коррупции нет в банке. Допустим 90% этих заемщиков показывают неконсолидированную финансовую отчетность от местного локального, пусть даже не самого маленького аудитора. В силу разного рода причин в банке неполная или частично неверная или недостоверная отчетность. Заемщики кредитуются в банке из года в год и пока для банка по документам все хорошо. Но это лишь видимость того, что все хорошо. По факту, заемщики могут уже не первый год проедать оборотный капитал и банк об этом ничего не знает. Я видел сотни таких случаев, и банки искренне удивлялись тому, что они об этом ничего не знают. Еще больше они удивляются тому, что заемщик с многолетней, внешне хорошей кредитной историей, «вдруг» пришел к ним и сообщил о том, что больше он не может обслуживать проценты и выплачивать тело кредита. Можно с уверенностью сказать, что система раннего предупреждения о возникновении кредитных рисков корпоративных заемщиков не работает. А собственно, как она может работать, если у банка нет всей необходимой реальной информации о заемщике и он работает с документами? Также почему-то банки думают, что движение денег по счету или остатки на счету смогут помочь им понять происходящее в компании или заблокировать какую-то сумму вовремя.

Далее, чуть более сложный уровень, когда данные от заемщика верны и по цифрам все выглядит хорошо, но, на самом деле поезд заемщика уже летит под откос. Это можно назвать «эффект глиняного великана» или «эффект отсроченной смерти». Общие цифры не дают понимания того, что происходит с бизнесом заемщика в моменте и, тем более, что будет с ним «завтра»? Дает понимание только комплексный анализ сути бизнеса заемщика, жизнеспособности бизнес модели, способности отделить бизнес от бизнес отношений, анализ рынка, динамика изменений на рынке, изучение особенностей акционера, стиля его управления компанией, корпоративной культуры, организационной структуры, полномочий, зоны ответственности и мотивации персонала, внутригрупповой динамики, нюансы операционного и стратегического управления компанией, наличие проработанной стратегии развития, которую знает и разделяет персонал, формы и степени контроля за выполнением поставленных задач и уровень проработки ценность-создающих бизнес процессов.

Можно задать вопрос, а, не много ли мы хотим анализировать от заемщика. На это можно ответить то, что в России, по моей оценке, примерно половина бизнеса основана на бизнес-отношениях. Что это значит для банка? Это значит, что без комплексного «небумажного» анализа заемщика и его бизнеса невозможно ничего понять о том, что там происходит внутри и на чем держится бизнес и сколько он может держаться и при каких условиях. Сегодня есть бизнес отношения, а, завтра их уже нет и бизнеса тоже.

Далее, для того, чтобы видеть всю картину по заемщику, необходимо знать жизнеспособна ли бизнес модель того сегмента бизнеса в котором находится заемщик. То есть, не бизнес модель компании уже, а, именно, бизнес модель самой отрасли или сегмента. Последние пару лет на рынке происходят фундаментальные изменения в бизнес моделях заемщиков. Многие бизнесы, которые успешно существовали 10-20 лет, «вдруг», начинают падать, причем резко. Для банка все это новость. Если банк не знает или не видит фундаментальных изменений в бизнес моделях компаний на рынке в разных отраслях, то, все падения для него будут неожиданными.

Какие отрасли и сегменты бизнеса находятся на стадии существенных болезненных изменений? Практически все сегменты бизнеса, имеющие отношение к конечному потреблению – легальный алкогольный бизнес, строительный, туристический, duty free, бизнес авто дилеров, дистрибуторский бизнес, мясной, молочный, производство и розлив подсолнечного масла, маргарина и многие другие бизнесы. Большое количество бизнесов, которые в 90х и 00х были прибыльными сейчас стоят на грани банкротства или на пути перехода к новой бизнес модели. Единицы смогут успешно поменять бизнес модель. Приведу простой пример с дистрибуторским бизнесом как наиболее простым и понятным. С начала 90-х этот бизнес был прибыльный и интересный и давал порядка 30% валовой маржи. По мере роста сетей крупные клиенты дистрибуторов начали напрямую работать с сетями и дистрибуторы потеряли существенную часть прибыли. Заменить международных или крупных Российских производителей местными производителями крайне сложно в силу разного объема продаж и совершенно разного ухода товара с полки. По сути, перед дистрибутором стал выбор - стать эффективным логистом с крайне низкими затратами или работать с теми, кто есть и кого можно найти и запустить собственный бренд и продавать его наряду с продукцией клиентов. Стать эффективным логистом смогут единицы, так как это очень непросто и это совсем другой бизнес.  Стать логистом и развить свой бренд могут тоже единицы. То есть, большинство дистрибуторов закрывается и будет продолжать закрываться.

При нормальной работе банк должен понимать, что происходит с разными сегментами бизнеса и понимать не в общем, по принципу «плохо или хорошо», а, именно, какая динамика данного сегмента и что ожидается в будущем, и какая бизнес модель будет наиболее вероятной и устойчивой.

Тут мы логически перешли к тому, что надо иметь банку в качестве дополнительной информации от заемщика. В первую очередь, это полноценные исследования рынка от провайдера с именем. Если банк просто вдумается что стоит за непредоставлением заемщика данных по исследованию рынка в бизнесе, где он находится много лет, или ответом клиента “мы пользуемся внутренней информацией для оценки изменений рынка или мы просто в курсе всего сами когда надо”, то, размер беды он просто очевиден. В подавляющем большинстве случаев, если бизнес заемщика не уникален и его бизнес модель не представляет собой какого-то know-how или он не держится на каких-то долгосрочных бизнес отношениях или этот заемщик не формирует рынок как “market maker”, то, заемщик сам мало что знает о том, что его ждет.

Как можно выдавать деньги заемщику, который сам не знает куда он идет и что его там ждет? Если у самого заемщика нет хорошего детального внешнего исследования рынка, то, верить в его бизнес планы неразумно. Запросите такую информацию и вдумчиво почитайте, что вам пришлют. Сравните с данными от других заемщиков. Накопите базу данных по разным отраслям и сегментам. Это окупится банку в 100 крат.

Конечно, многие банки скажут, что, уровень конкуренции высокий и если они будут спрашивать у заемщика всю эту информацию, то, ему проще пойди в другой банк, где эту информацию не запрашивают. Звучит как бы логично, но, тогда давайте называться так, как все это реально выглядит – «Не банк, а, рулетка в казино или, как минимум, высокорискованный трейдинг с плечом от 10 и больше». Тогда надо, по идее и регулятору сообщить о том, что мы, “банк”, не контролируем риски и надо бы нас отключить от системы обязательного страхования и, вообще, сообщить о том, что мы ведем крайне рискованную кредитную политику. Понятно, что никто этого делать не будет, но, и жить по-старому в новых условиях, когда все то, что ранее работало больше не работает, уже не получится.

Далее, что еще, по минимуму, надо получить от заемщика? Детальную стратегию компании и способ ее внедрения в самой компании чтобы избежать ситуации, когда о стратегии знает только акционер и держит ее в голове. Нормальный понятный и детальный документ по стратегии должен быть в любой компании. Я исхожу из того, что вы не Газпром и не Apple.  В компаниях, где нет какой-то уникальной ценности или know-how, именно кропотливая слаженная постоянная «каторжная» работа по плану изо дня в день и имеет наибольшее значение. Поэтому с документом ознакомиться надо обязательно. Отсутствие стратегии, как минимум, должно быть “звоночком” для банка. Качество документа тоже говорит многое о компании. Конечно, обязательно нужно понять не бумажная ли это стратегия и не лежит ли она в столе у акционера как красивая книжка-мечта, которая греет душу и надежду. Пообщайтесь с разными людьми в компании по отдельности и многое станет очевидным.

Без чего в России «жить нельзя» - так это без понимания особенностей акционера компании-заемщика. Какой акционер – такой и бизнес. Практически не бывает такого, что бизнес живет сам по себе, а акционер сам по себе. Особенности акционера напрямую влияют на долгосрочную корпоративную культуру компании, ее стратегию и инвестиции. Бизнес в России – это акционер. Зная и хорошо понимая особенности акционера и стиль его ведения дел, можно хорошо понять его бизнес и то, чего от него можно ожидать. Пообщайтесь очень детально и предметно с акционером и не раз. Для этого нужен специалист из реального сектора бизнеса, который вам поможет «увидеть лес за деревьями». Кредитный менеджер тут явно не справится один. Что стоит за инвестициями заемщика или его желанием пополнить оборотные средства? Если банк думает, что заемщик, обращаясь в банк за кредитом, является глубоко понимающим в вопросах эффективного развитии своего бизнеса, то, это не так. Часто даже за детальной финансовой моделью развития ничего не стоит, и о ней знают несколько человек в компании. Вероятность того, что развитие пойдет по плану обычно заметно ниже 50%. Все это надо выяснять. Чем глубже вопросы по деталям, тем сложнее утаить реальную картину. Часто во время беседы сам заемщик начинает понимать, что сроки окупаемости по его бизнес плану на получение инвестиционного кредита или кредита на пополнение оборотных средств излишне оптимистичны. Если конечные исполнители, а не акционер или генеральный директор, не знают ответы на все вопросы по бизнес плану или путаются - это верный признак того, что это «бумажный» план. Если сам акционер или генеральный директор не знает ответов на все важные вопросы по бизнесу, то, ситуация еще хуже.

Кредитные менеджеры в банках часто рассказывают, что они не общаются напрямую с акционером или, что он не приходит на встречи и вместо него приходит финансовый директор. Если руководство банка так строит систему, что кредитный менеджер чувствует, что «где он, а, где акционер компании заемщика», то, тут уже в первую очередь, проблема самого банка и его неспособности выстроить эффективную систему работы. Стоит ли удивляться, что от качества подготовки документов кредитным менеджером во многом зависит решение кредитного комитета, если он работает в нормальном режиме, а, не по принципу «мы тут посовещались и я решил».

Что еще из важных вещей надо знать? Обычно у банков нет накопленной базы стандартных показателей валовой и операционной маржинальности по разных индустриям, отраслям, продуктовым сегментам и определенным продуктам. Собственно, без этого, вообще, непонятно есть ли какие-то базовые отклонения в работе заемщика. То есть, нет даже базы для сравнения заемщика со средним показателем в отрасли или сегменте. Это важно знать как для понимания работы заемщика в его основном сегменте бизнеса, так и при желании заемщика перейти в новый для него сегмент бизнеса. Однозначно будет много других факторов, влияющих на уровень маржинальности компании, но, как первый шаг, должно быть понимание того, что является нормой маржинальности для отрасли, сегмента или даже конкретного продукта, если он является наиболее распространенным в сегменте.

Предвижу возражение многих банкиров тем, что все это документы они видят крайне редко. Ответить на это могу тем, что даже несведующему человеку понятно, где будет большинство банков в ближайшие 3-5 лет, если они будут продолжать работать как раньше. По моему мнению, помимо политических вопросов, хорошо понятных каждому банку, перед банками стоят две главные задачи: 1. Выработать жизнеспособную бизнес модель и 2. Создать гораздо более надежную систему оценки кредитных рисков, чем есть сейчас. Так или иначе, но кредитовать заемщиков нужно, важно понять, кому выдавать и как следить за рисками.

Теперь мы переходим к самому главному, что является следствием всех этих проблем именно по бизнесу. Ведомости в выпуске от 16 ноября 2016 года писали о том, что Сбербанк опубликовал данные о том, что доля плохих долгов составляет 11% и на 30 сентября 2016 года в портфеле Сбербанка было 4,12 трлн. рублей кредитов с пересмотренными условиями, или 21,6% от общего. Учитывая то, что, по моему мнению, уровень оценки кредитных рисков Сбербанка в ряде регионов заметно лучше многих других банков, можно понять, что происходит в банках.

Но это только верхняя часть айсберга. Уровень потенциальной просрочки заемщиков во многих банках, вполне может быть от 40% до 70%. Это то, что не видно системе раннего предупреждения, но, это то, что реально опасно для банков. Кто из банков реально делает внутреннюю проверку своего кредитного портфеля таким образом, чтобы можно было понять, создаст ему заемщик проблему в ближайшие годы или нет. Очень мало кто. А очень зря. Потенциально проблемные кредиты могут быть вялотекущими из года в год, но банк о них не знает. Заемщик может годами выживать, получая кредиты в новых банках или находя инвесторов, которые не знают о его проблемах или просто проявляет чудеса выживаемости. Российские акционеры чрезвычайно живучие и креативные. Сам банк не может адекватно оценить уровень своих кредитных рисков по многим причин. Не может и построить систему раннего предупреждения о возникновении кредитных рисков. Такую систему для них должны делать антикризисные управляющие с богатым опытом работы в реальном секторе по финансовому и операционному спасению и оздоровлению бизнеса компаний-заемщиков. Учитывая тотальное недоверие банков к специалистам со стороны, такой процесс идет очень медленно, но все же идет. Прежде всего, это надо самим банкам, но, многие из них этого просто не понимают в полной мере и сами пытаются “изобрести велосипед”. То есть, банки тонут, но никому не верят.

По моему мнению, пока регулятор не дал банкам тех инструментов, которые позволили бы понимать реальное финансовое и операционное состояние заемщика. Банк находится между двух огней – давлением регулятора и полным непониманием состояния заемщика. Допустим банк прошел проверку регулятора и все выглядит относительно неплохо, и тут, как бы неожиданно для банка начинаются проблемы – дефолты и просрочки. Все потому, что определить реальное положение дел заемщика они не могут. Нет инструментов пока. Рынок пока проходит первую стадию – регулятор проверяет то, насколько правильно банки следуют предписаниям и кто чем занимается и закрывает проблемные банки. Однако, далее, если правильно делать, то, чтобы помочь банкам уменьшить количество проблемных кредитов, надо внедрять гораздо более продвинутую методологию оценки кредитных рисков, что будет означать еще более строгие требования к банкам. В долгосрочном плане это будет очень хорошо для страны, бюджета и банковской системы. Банкам уже сейчас надо к этому готовиться, по моему мнению. Их проблемы с заемщиками за них никто не решит, а, проблемы будут только нарастать.

Двух или трехдневная диагностика операционного состояния компании-заемщика, способа управления компании и особенностей акционера даст много пользы не только банку, но и самому заемщику, который часто сам не понимает что делать, но не обращается ни к кому. Практически все банкиры думают, что они знают своего заемщика, но, основываясь на опыте анализа сотен крупных и средних компаний, могу сказать, что в реальности они почти ничего не знают о реальном состоянии дел заемщика, к сожалению.  Данная диагностика не является так называемым операционным и финансовым due diligence. Она является выявлением сути бизнеса и того, на чем он держится и при каких условиях начнет падать и это далеко не просто понимание уровня ликвидности и прибыльности компании.

Пока Банк России не сделает обязательным предоставление заемщиком консолидированной финансовой отчетности в МСФО, не введет уголовную ответственность для аудиторов и оценщиков и не почистит всю базу аудиторов и оценщиков с обязательной глубокой сертификацией их реально квалифицированным комитетом, у банков шанс понять реальное состояние заемщика почти нулевой, если продолжать жить как раньше.

Иначе как можно понять то, что в пик кризиса многие банки увеличивали ставку до 23% годовых, когда нормальная “докризисная” операционная маржа многих средних и крупных производителей составляла от 7% до 10%, а, общая кредитная загрузка составляет 3 или более годовых операционных прибылей? В кризис компании часто перестают вообще, что-то зарабатывать, а тут еще повышение ставок, которое высасывает всю ликвидность и в итоге останавливает бизнес и все проигрывают. То есть, сам принцип заметного увеличения ставки в связи с изменившимися обстоятельствами абсурден для большинства бизнесов. Либо ты просишь повысить залоги, реальные ликвидные залоги, а, не бумажные непродаваемые непонятные вещи «для рабочей отписки», как оборудование или нежилые непонятные здания или склады, либо ты отзываешь кредит, понимая, что бизнес заемщика «умирает».  Но ты точно не увеличиваешь процентную ставку бизнесу, уже находящемся в проблемном состоянии в связи с изменением рынка. Конечно, если ставка рефинансирования в моменте 17%,  то это меняет дело, но, как только через 2 месяца она идет обратно на 15% и еще через 4 месяца до 11,5%, то надо мгновенно реагировать и уменьшать ее заемщику. На ранней стадии, даже когда бизнес не может вернуть кредит, у банка есть все шансы спасти большую часть тела кредита, найдя покупателя или инвестора на еще нормальный живой бизнес или пригласив команду специалистов на оздоровление деятельности заемщика. В противном случае выкачка ликвидности приведет к остановке бизнеса заемщика и дальше банку вернуть свои деньги будет несравнимо сложнее, если, вообще, возможно. Остановившийся бизнес практически никому не нужен и «завести» его заново требует огромных сил, финансовых ресурсов и желания. Такого желания почти ни у кого нет. Изменилась сильно ситуация на рынке – мгновенно надо встречаться с заемщиком уже с командой опытных антикризисных управляющих. Адекватные заемщики это оценят. Именно своевременная работа и позволяет реально оценить ситуацию и восстановить платежеспособность заемщика. С неадекватными ждать и надеяться на чудо никакого смысла нет. Надо сразу идти по плану Б.

Кто-то может сказать, что у них достаточно высокие залоги и поэтому они могут себе позволить не отзывать кредит, а, повысить ставку и им все равно, что будет с бизнесом заемщика. Ответить можно одно на это. Те, кто дает реально хорошие высокие залоги (в 2 или более раз выше суммы тела кредита) они редко попадают в проблемное состояние. Большинство банков обычно не имеют реальной небумажной достаточной залоговой массы чтобы (внимание!) при остановке бизнеса вернуть тело кредита. Редко находится инвестор, который выкупает весь долг у банка без дисконта или иных нужных инвестору условий. Такие случаи больше случайность, чем система.

Ключевое слово тут - рыночная залоговая масса остановившего, а, не работающего бизнеса. Если банки не начнут оценивать залоговую массу методом понимания того, кто и за сколько купит остановившийся бизнес или его остатки, то почти всегда они будут создавать себе проблему. Покупателей может никогда и не быть на остатки этого бизнеса, особенно в условиях избытка мощностей, а если у вас не высоколиквидное жилье в центре в залоге по реальной оценке, то банк может никогда не вернуть сумму тела кредита.

В России, в отличие от Европы или США большинству среднего или крупного бизнеса всего-то 20 или 25 лет. Последние года три идет серьезное изменение бизнес моделей во многих отраслях и, исходить из того, что бизнес заемщика был успешен последние 10 лет нельзя. Все меняется и очень быстро. Если бизнес заемщика не работает как автономная бизнес система, при которой акционер может вольготно для себя жить в свое удовольствие и давать советы совету директоров на ежемесячных собраниях, то все может рухнуть за считанные месяцы как карточный домик. Сразу определимся, что речь не о монополии или олигополии, а о конкурентном бизнесе. Многие владельцы компаний скажут, что у нас все работает как часы и внешне все выглядит прилично, но никакого отношения в большинстве случаев к системе это не имеет. Банки могут сказать, что при большом желании можно спасти или «воскресить» почти любой бизнес, если акционер готов все поставить на карту и «жить спасением своего дитя», но таких случаев очень мало. Соответственно, банкам давно пора оценивать кредитные риски корпоративных заемщиков в определенной степени так же кропотливо и вдумчиво, как это делают инвестиционные банки. Инструменты для этого на рынке начинают появляться, и они носят гораздо более дружелюбный характер для заемщиков, чем стандартный аудит или непозволительно долгий по времени операционный due diligence заемщика.