На принципах ESG: кто должен управлять эволюцией бизнеса?

ESG-трансформация – как и цифровизация – невозможна без комплексной перестройки всех аспектов жизнедеятельности корпорации. Но кто должен возглавить этот процесс в компании? И как именно он должен быть реализован?

Интерес к ESG-повестке растёт не по дням, а по часам. Не проходит недели без крупных конференций на эту тему, месяца – без новых масштабных исследований и научных публикаций и, конечно же, ни дня без корпоративных новостей с приставкой ESG. Можно сказать, информационное поле переполнено «социальной и экологической ответственностью» бизнеса. Но, несмотря на это, актуальность обсуждения темы не снижается, а, напротив, лишь набирает обороты.

Очень интересным стало совместное исследование Россельхозбанка и Frank RG о разнице в подходах к ESG в разных странах, которое было обнародовано в октябре 2021 года. Выяснилось, например, что главные мотивы внедрения таких принципов для североамериканских компаний – это вовлеченность сотрудников, клиентский спрос и забота о репутации. В Европе – на первом месте экологическое и социальное давление от общественных институтов. В Азии основными драйверами выступают регуляторы с их нормативными требованиями. Наконец, представители российских компаний поставили в приоритет «востребованность темы и репутацию», не забыв, впрочем, указать и на внешнее экологическое и социальное давление.

Несмотря на очевидную разницу в драйверах, связанную с культурными, экономическими и даже историческими особенностями, общей является сама цель ESG-трансформаци. Сотни лет главной целью – «ради чего мы вообще работаем» – была максимизация прибыли акционеров. Теперь же цель формулируется иначе: максимизация прибыли акционеров должна достигаться через создание дополнительной стоимости для клиентов. Иными словами, деятельность корпорации должна приносить пользу клиентам, корпорация должна инвестировать в своих сотрудников, справедливо вести дела с поставщиками, а также работать в гармонии с окружающей средой. То есть делать бизнес не ради акционеров, а ради всех стейкхолдеров, к которым относятся абсолютно все, включая государство, общественные институты и так далее. Это и есть суть ESG-трансформации.

Она очень похожа на цифровую трансформацию, подчеркивают аналитики PWC в своём докладе. Для раскрытия истинного потенциала цифровых технологий необходим комплексный подход, в рамках которого затрагиваются все аспекты деятельности компании. То же самое относится и к ESG: эта повестка проникает в суть того, почему вы занимаетесь бизнесом, кем вы являетесь как компания, как вы формируете бизнес-модель в соответствии с потребностями общества и так далее.

Отсрочка перехода на новую модель создает риск того, что по мере перестройки вашей компании вы будете жестко привязываться к старым моделям создания стоимости, которые не могут удовлетворить интересы всех сторон и долгосрочные потребности бизнеса. Именно поэтому принципы ESG в новой бизнес-модели должны быть поставлены во главу угла, иначе усилия будут потрачены зря.

Задача, как видно, и сложна и проста одновременно. Всё зависит от того, как и кем внедряется данная повестка в компании. Всё меняется, если цели устойчивого развития понимаются как исключительно бизнес-история, основанная на жёстких бизнес-расчётах, а не какое-либо новомодное преходящее веяние.

Некоторые компании воспринимают ESG-повестку в качестве дополнения к основной и, совсем неудивительно, что в таких компаниях появляется структурная единица, ответственная за соблюдение социальных и «зелёных» принципов. Такой подход, однако, меняет лишь фасад, но не затрагивает суть. В жёсткой конкурентной борьбе за право вести бизнес уже в ближайшем будущем выиграет лишь тот, кто сумеет интегрировать эту повестку во все бизнес-процессы – вертикально и горизонтально. Например, разумно создать Комитет по ESG на уровне правления, куда бы вошло большинство членов правления; создать Комитет по ESG на уровне совета директоров, куда бы вошло большинство директоров, обязательно включая всех независимых директоров.

Подобный подход неизбежно повлечёт реформирование самой бизнес-стратегии компании. Если раньше она определялась теми или иными подразделениями компании, то теперь – исходя из главных ESG-задач. К примеру, ранее акционеры ставили задачу добиться определённых производственных или финансовых показателей. Теперь задачами будут увеличение вторичной переработки отходов, сокращение углеродного следа, отказ от двигателей внутреннего сгорания в пользу электрических (цель на уровне государства), повышение прозрачности, информационная открытость и так далее.

Формальным критерием смены парадигмы будет, например, смена самого формата отчётности компании. Вместо традиционных отчетов о прибылях, убытках, дивидендах и так далее появится единый отчёт, выстроенный исключительно на ESG-показателях. Такой подход, к слову, уже принят на вооружение во многих ведущих российских сырьевых корпорациях.